美国大型工商企业的成长探秘

　　“在市场经济中，工商企业自身产生的成长动力是使资源得到有效利用的驱动因素。同样，这种要求还塑造了企业管理结构”将更多大型工商企业的经验与美国现代企业管理的四个先导企业的经验相比较可以得到大量信息，以这些信息为基础――虽然还不够充分――可对大型工商企业的成长和管理进行概括。这种总结强调公司战略将最终决定公司结构，如何使公司的资源适应市场需求则是战略与结构的共同要求。

　　在市场经济中，工商企业自身产生的成长动力是使资源得到有效利用的驱动因素。同样，这种要求还塑造了企业管理结构。从历史上来看，在美国大企业中管理的作用和管理者的职能就是对资源利用进行计划和指导，以适应市场短期波动和长期发展。

　　第一阶段：积累资源

　　美国大型工商企业产生和成长于战后经济的快速工业化和城市化时期。此时铁路建设的高潮促成了西部农业人口的膨胀，同时有力地刺激了那些为农业经济服务的原有商业中心的快速发展，以及那些因工业品不断增长的需求才应运而生的新工业城市的兴起。

　　铁路本身创造了一个巨大的钢铁和机械新市场；铁路对大规模资本的需要又导致了美国现代资本市场和现代投资银行的发展。铁路建设和城市发展为1850年之后大量涌入城市的无技术的移民提供了工作机会。到19世纪80年代，几乎每家制造企业都通过铁路进入广大的农村市场，更不用说快速发展的工业和城市市场。

　　在满足新需求过程中，工业家们感到获取分销网络比扩张生产设施更困难。新式产品的制造商们――经常是以技术革新为基础――他们创建了自己的分销组织，包括仓库、运输设备、办事处甚至零售店。

　　与奇特的合并及销售部新建相伴随的，通常是采购部的建立和对原材料控制权的攫取。大量采购除了具有规模经济性的潜在好处之外，还可对原材料供应商与使用工厂进行协调。如果存在着外部企业甚至竞争对手控制本企业原材料和半成品的威胁时，该企业往往会进入这些原材料的生产和运输。收购部件和零件公司的主要原因是为了保证这些零部件的稳定供给，并与制造活动要紧密配合。19世纪80年代之后，一些大型美国工业企业接管了在多个不同的工业生产阶段经营的企业，而在此之前，这些生产阶段一直由小型独立批发商、制造商、运输商和原材料生产商经营。

　　第二阶段：资源的合理化利用

　　这些垂直一体化新企业的创立，是美国工业帝国建造者的杰作。但其继任者不得不为合理地管理如此巨大的人员、资金和原料寻找新方法。他们渴望开发新市场，因为其手中时常握有超出现有市场需求的设备和人员；而且可持续的利润有赖于通过系统化的运营使成本降低。

　　在此阶段，最紧迫的任务具有两方面含义：第一，必须通过多种职能活动的合理化来降低单位成本；第二、这些职能活动必须与市场波动紧密对接。第一个任务促使单一职能部门内部的权威关系和沟通路线的界定；第二任务促成企业整体结构的建立。

　　对于那些为生产者市场制造产品，但其产品制造过程在接到订单前就已完成的企业来说，如何协调其资源则是一种颇为不同的挑战。因为这种产品并不是按预先确定的订单定制的，所以对市场需求预测的准确性要求越来越高，以免不同部门的原料、零件和产成品积压过多或供应不上。

　　对于耐用品生产者来说，这种需要比上述二者更为紧迫。这种企业所需的投资更大，生产工艺的步骤更多，每一种职能活动更复杂；产品流的调整也更困难，而且一旦失败，其成本也更高。也就是说，在汽车和家用电器工业中，随着产品的增加，单位可变成本的升降幅度比大多数工业更为剧烈。通用汽车和各电气公司率先发展了预测长期和短期需求的统计方法，并且将其全部运营活动都建立在此种预测基础之上。

　　为了使资源更有效地适应短期需求变化，中央集权的职能部门化管理结构被创建出来。职能活动的部门化，是为了确保对各部门进行合理与效的协调、评估和计划；中央办事处则根据市场需求，协调各部门的不同活动。其最终结构提供了一个沟通信息的网络系统，它使产业流程的所有环节与消费者的需求连接起来。

　　第三阶段：持续增长

　　在第二阶段末，管理者界定组织结构以保证积聚起来的资源得到更有效利用。在传统产业中，组织结构的变化通常发生在第一次世界大战之前，新型工业中的类似变化则发生在20世纪二三十年代。接下来，由于其他公司模仿创新者的模式开发了更有效的采购、生产、分销和几乎所有的管理办法，公司之间的成本差别减少了，毛利润也下降了。随着市场变得更加饱和，通过合理技术削减成本的机会减少，企业开始寻找其他市场或开发新业务，以便能有利可图地使用那些仅仅部分得到利用的资源，或更加有利可图地使用那些已被充分利用的资源。

　　第一步是开发类似产品的“全线”品种。钢铁和铝公司建立了“库房”产品线，并为特殊行业生产专用产品；肉食加工商进入鸡蛋、家禽和乳制品行业以充分利用其冷藏设备和分销网络。而比全线产品扩充和进入海外市场更有重要意义的是开发面向其他消费者群的新产品。这种新产品既可以是通过对现有产品改型得到的新的终端产品，在较少的情形下，也可以是公司研究实验室开发的全新产品，但仍然能够部分地利用公司现有技术和设施。有时，公司更多集中于生产副产品，这种做法经常会引导公司进入一个全新领域。

　　由于这些工业企业要求更高的技术能力，他们的管理者不断地对研究和开发投入更多资源。如此一来，企业资源就变得越来越少地与某一具体产品线有关。随着橡胶、石油和食品公司开始开发出技术先进的技能和设备，它们也着手发展更加多元化的产品线。对所有这些企业来说，后续的成长及与之相伴随的资源积累来自其新的，而不是原有的产品线。

　　第四阶段：对扩展中的资源的合理利用

　　虽然多元化战略允许公司持续地扩大其资源的利用，却不能保证这些资源能被有效地利用，因此有必要开展结构重组。当公司开展多元化经营，为具有不同要求的不同消费者生产全新的产品系列时，便需要更多的重组；因为通过现有组织结构来协调各种不同的职能活动以满足多个不同市场的需要，已变得越来越困难。

　　而权力和沟通路线，以及通过这些路线的信息流转将变得越来越不适应。不同顾客的要求在不断变化，不同市场的需求、偏好的波动也彼此不同。市场需求的变化和竞争者采取的行动使各个不同产品线的制造和原材料采购的差异日益加大，保持和扩张企业市场份额的职责也难以具有针对性。

　　接下来，随着实践的推移，独立的、一体化的自治分部接管了每一主要产品线的管理，其经理负责主要的运营决策，包括协调活动以满足不断变化的消费者需求和偏好。出于类似的理由，进入新地域的扩张推动了类似分部的建立。

　　扩张，特别是多元化扩张，加大了高级管理人员所需制定的企业家决策的范围、数量和复杂程度。如今，长期的资源分配政策涉及到多个互不相同、大规模、分布广泛的业务部门做出扩张、维持或收缩人员、工厂和设备的决定。无论是对现有业绩的评价，还是未来资源的利用计划都要求为总办事处的经理人员提供时间、信息，并鼓励其建立宽广视野，所有这些对解决新的和更复杂的问题都是极为必需的。所以，多部门结构应运而生，它在短期和长期方面同时满足使资源利用有利可图地适应不断变化的市场要求。

　　事实上，通过建立一个总办事处来系统的制定战略决策和通过建立一个研究部来常规化产品研发工作，在某种意义上，已经使这种多元化战略制度化了。那些生产工艺与化学和物理学紧密相联的公司，为了保证资源得到持续的有利使用，已把新产品的开发当作一项经常性的工作，其资源也越来越以技术而不是以产品线为基础。研究部负责开发产品并检验它们的商业价值；总办事处的管理人员则从所有的运营活动中解放出来而专注于其最重要的企业家职责，并以一种合理方式，检查公司现有资源是否足以保证新产品的生产和销售，以及是否需要开发新的资源。如果新产品的市场与当前产品线的市场类似，其生产和销售便可以通过现有分部管理；如果市场差别很大，那么就可以而且应当建立一个新的分部。

　　实业家们自己使用的成功标准――单位成本的降低、劳动生产率的提高和长期投资的回报率――在20世纪中叶已经变得过于狭窄了。即使使用广义的社会和人文标准来评价业绩，资源也难以得到有效地利用，除非负责资源利用的人员拥有据此做出决策的相关信息，并拥有可以执行其决策的手段。

　　没有精确的、有意义的数据，没有清晰的权力和沟通路线，他们就不得不以一种任意的、单凭直觉的方法分配现有的和未来的资源。因此，进一步研究大型企业的成长和管理模式，其意义决不仅仅限于学术价值