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家族企业之难

来源:UC论文网2019-04-20 11:04

摘要:

  有一回,我应《实话实说》的邀请当一期节目的嘉宾。记得这期节目讨论的主题是“企业如何摆脱家族化管理”。坐在我对面的嘉宾还有两位:一家著名民营企业的老板和他公司的�经理――一位外聘的职业经理人。  节目的主题围绕着该公司的案例展开:公司老板兄弟七个,他是老七。公司创业之初,老板的各位哥哥和嫂子,都在公司的关键位置任职。后来公司做大了,急需人才,老板觉得公司不脱家族之壳,便无法长大,便召开了一次家庭...

  有一回,我应《实话实说》的邀请当一期节目的嘉宾。记得这期节目讨论的主题是“企业如何摆脱家族化管理”。坐在我对面的嘉宾还有两位:一家著名民营企业的老板和他公司的�经理――一位外聘的职业经理人。


  节目的主题围绕着该公司的案例展开:公司老板兄弟七个,他是老七。公司创业之初,老板的各位哥哥和嫂子,都在公司的关键位置任职。后来公司做大了,急需人才,老板觉得公司不脱家族之壳,便无法长大,便召开了一次家庭会议,让哥哥嫂子们离开公司或调离关键岗位,腾出位置从外面聘请职业经理人,当然,其中也包括在座的总经理。此举一度引发家族内讧,兄弟之间甚至拳脚相向。但由于老板的坚持,最终实现平稳过渡。此后企业跃上一个新的台阶,开始腾飞。


  这场“杯酒释兵权”的好戏,精彩绝伦,赢得台下一片喝彩。这时我站起来,向坐在对面的企业老板提了一个他意想不到的问题:“您的企业可曾经历过失败?”


  他回答:“没有大的挫折,基本一帆风顺。”


  我立即追问:“如果您的企业曾经经历过失败,公司因财政危机发不出工资,外聘人员纷纷跳船逃离,只有您的家族成员愿意留下来义务工作,与您共渡难关,那么,在公司熬过低谷之后,您对亲属还下得了手‘杯酒释兵权’吗?”


  该老板没有回答,他无言以对。没有亲身经历的人,当然是很难体会那种窘迫之感的。


  其实,我相信很多民营企业家并非不知道家族化管理的弊端,但是由于自己的亲属们在企业最困难的阶段曾经与自己同舟共济,当企业情况好转后,已经无法遣散他们了。只要你提出把他们的位置让给外聘的职业经理人,他们的牢骚是不难想象的:是谁在企业最困难的时候留在你的身边?是那些外姓人吗?他们跑得比兔子还快,是我们留下来帮你渡过难关!现在日子好过了你就过河拆桥,有良心没有?只让我们共患难,不让我们共享福,看下次危机,谁还愿意帮你!不难想象,这老板但凡还有点良心,下得了手吗?于是企业将永远失去脱壳的机会,只好带着家族的烙印前进了。


  不过,家族企业也有家族企业的好处。首先,凝聚力相对较强,不太容易内讧。全球华人经营企业最脆弱的环节就是难以合作,所以多以家族为核心。其次,家族企业管理成本低,血缘关系形成的信任是天生的,所以内部信息共享性好、保密性强,决策也快。最后,家族企业比一般合作企业韧性好,抵御风险能力强,往往能够在重大的挫折后起死回生。


  家族企业最大的弱点,就是难以长大,长大了又难以持久。其中最难办的有两件事:一是如何解决家族成员与外聘职业经理人的排斥性。二是如何解决继承权的问题。如果家族企业能碰上一个优秀的继承人,有能力统率外聘职业经理人,乃企业之大幸。不过经验证明,这种概率往往是很低的。“君子之泽五世而斩”,创业者的继承人常常是一茬不如一茬。倘若继承人不称职,如何引进外姓人才?如何进行权力转移?搞不好,企业将面临巨大风险。


  家族企业的继承权问题类似于过去中国古代王朝的选嗣,乃千古之难题。中国自秦始皇之后大小皇帝几百个,继位的合格皇帝可能不到五分之一。清朝是历朝中唯一采取择优密储继承制的朝代(雍正以后),因此选嗣问题解决得最好。除了同治帝和宣统帝之外,其余几个皇帝还都算选得合格,成功率过半。因此,家族企业选继承人,择优看来是基本原则。不过这个优选,内外亦有别:若选非家族成员,择优以德为主;若选家族成员,择优以才为主。


  一个朋友曾经跟我说,家族企业最好的人才战略是:招聘人才,用人才去培养“奴才”,然后再用“奴才”去管理人才。我很怀疑这个战略的可行性,如果“奴才”是人才培养出来的,未必有足够的威望让他的老师服管。可是如果把“奴才”改成家族成员,这个战略就是可行的了。人才会向能力挑战,但绝不会向血缘关系挑战,就像诸葛亮是阿斗的老师,但不会不承认阿斗的权威一样。这个战略,也许可以解决家族成员与外姓人才的排异现象,家族企业不妨一试。作者: 房西苑

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