从资源基础观看医院的人力资源管理
来源：UC论文网2016-05-10 15:10
摘要：
资源基础理论认为有价值的、稀缺的、不可模仿的和 难以替代的资源是组织竞争优势的来源。而人力资源是组织最 活跃的资源，应当也能为组织带来竞争优势。本文从资源基础理 论的
近年来，随着医疗市场的进一步开放，医院之间的竞争日益激烈。因此，医院有必要充分挖掘自身的竞争优势。本文基于资源基础理论，阐述了其主要观点，资源基础观的人力资源，以及对医院人力资源管理的启示。
一、资源基础理论
资源基础理论的思想渊源来源于产业组织理论。恩•巴尼(JayB.Barney)在1991年发表的《企业资源与可持续竞争优势》从战略管理视角对此作了进一步发展。巴尼把资源分为物质资本、人力资本和组织资本三类。巴尼认为异质性的资源和不可转移的资源是产生竞争优势资源的基础。异质性资源指的企业间的不一样的资源，不可转移的资源指的是竞争对手不可能从其他企业或市场上获得的资源。而这些竞争优势资源必须同时具备能够创造价值、稀有的、不可模仿的和难以替代的四个标准，才能为企业带来持续竞争优势。
二、资源基础观的人力资源
赖特认为人力资源要成为竞争优势，必须满足巴尼的四个标准，即价值性、稀有性、不可模仿性和难以替代性。人力资源的稀有性则表现在现实中具备不同技能水平的的人是正态分布的，因此那些具有高技能水平的人往往是稀缺的。能够创造价值的和稀有人力资源的人力资源能够为企业带来竞争优势，但是一旦被其他模仿和挖走，这种竞争优势就难以持续。这就是要求人力资源要同时具备不可模仿性和难以替代性，人力资源的不可模仿性表现为人力资源的工作方式受企业特有的文化和习惯影响，而且团队中单个人力资源的价值很难加以界定，单个人力资源与企业绩效之间的关系也具有模糊性。人力资源的不可替代性则表现人力资源不像其他技术资源会过时或淘汰，人力资源永远不会过时。而且人力资源能够掌握先进的技术、开发出新的产品和开拓新的市场。
三、对医院人力资源管理的启示
1.转变观念，充分认识到人力资源的战略意义
能够创造价值的、稀有的、不可模仿的和难以替代的资源是组织获得持续性竞争优势的基础，而人力资源完全符合上述几个特征。同样，医院的医生、护士、医技人员和行政人员是医院最具竞争优势的资源。医院竞争显层次上表现为医疗价格、医疗服务和医院质量，浅层次上是品牌信誉、创新能力和医院文化，深层次却是人力资源，尤其是人力资源的综合能力。由此可见人力资源的竞争优势作用。认为医院文化本质就是以人为本的文化，医院文化与人本管理具有内在统一性，而文化力量是医院永恒的竞争力。
2. 对能够为医院创造价值的稀有性人力资源重点关注
医院人力资源是医院价值创造的源泉，但是并不是所有的人力资源都能带来竞争优势。某一医院拥有的某个岗位上创造价值的医生、护士、医技人员或者行政人员，其他医院同样也有。人力资源的技术水平是呈正态分布的，因此，那些具备高技能水平的人力资源往往成为医院竞相争夺的对象，如门诊医疗专家、专业学科带头人、理论和经验丰富的经营管理人才等。因此，医院管理者和医院人力资源部要重点对医院内部这类人力资源进行充分挖掘，认识到稀缺资源是专业知识、专业技术还是个人综合能力构成了这一竞争优势。这一竞争优势是否与医院内部条件，如医疗团队、医疗设备、器材、医院品牌声誉等有关。
3. 结合医院内外部条件，制定相应人力资源政策并付诸于良好的实践
医院没有能创造价值的稀有性的人力资源，医院若想要获取竞争优势，可能会采取从外部直接引进的方法。但是引进的人力资源能否为医院带来竞争优势，还要对引进的人才进行恰当的甄选，同时也应当考虑医院自身具备的其他资源，如物质资本和组织资本。医院在人才引进实际工作中，过于偏重学历、科研成果等智力因素指标，忽视了社会适应能力、人际交往能力等非智力因素（情商）指标。在人才引进中，除注重智商方面考评外，还应建立情商考评体系。
蓝剑楠 浙江大学医学院附属第二医院滨江院医/杭州市滨江医院人力资源部
