承诺型人力资源管理与探索式创新:吸收能力的多重中介效应

　　摘要：探索式创新已成为企业持续生存和发展的关键性力量。针对现有文献对探索式创新驱动因素的研究不足，考察了承诺型人力资源管理和探索式创新的关系，以及潜在吸收能力和实际吸收能力在上述关系中的作用机制。通过对我国246家高技术企业的调查问卷，采用结构方程模型对研究假设进行检验。结果表明，承诺型人力资源管理不但直接正向影响探索式创新，还可以通过潜在吸收能力和实际吸收能力间接预测探索式创新；吸收能力在承诺型人力资源管理和探索式创新间起到了多重中介作用。

　　关键词：承诺型人力资源管理；吸收能力；探索式创新；

　　作者简介：王朝晖(1974—)，男，湖南衡东人，副教授，管理学博士，研究方向：战略人力资源管理、组织创新。

　　0引言

　　探索式创新是企业根据新的技术和市场知识来进行全新的产品设计、发展新的市场或开拓新的营销渠道，主要针对正在生成的市场和顾客需求[1]。这种创新有助于企业探索全新的知识、掌握新的技术和形成新的能力，通过激进式变革来获取长期收益。但是，探索式创新也面临着极大的风险和不确定性，容易遭遇高失败率，在承诺升级和路径依赖的双重作用下，企业不得不持续增加对探索式创新的投入以获取成功，但也有可能步入失败陷阱[2]。

　　考虑到探索式创新对企业长期生存的重要意义和其高失败率，理解如何有效地开展探索式创新就变得非常重要了。不过，截至目前为止，对探索式创新成功驱动因素的系统研究还比较匮乏，现有文献关于探索式创新的研究主要分为二类：第一类侧重于考察探索式创新和利用式创新之间的张力与均衡。March指出，探索式创新与利用式创新不同，它需要的是思考而不是盲从、宽泛而不是集中、发散而不是内聚。探索式创新适合规模较小、有机型结构、具有宽松文化氛围的组织单元，而利用式创新则适合规模较大、机械型结构、具有比较强势的文化氛围的组织单元[3]。第二类分析了探索式创新的管理过程。Phelps(2010)通过对美国77家通讯设备制造企业的长期研究，考察了企业联盟网络结构对探索式创新的影响，发现联盟伙伴的技术多样性、网络密度、网络封闭性和连通性促进了探索式创新[4]。

　　对相关文献的回顾发现，很少有学者从知识基础观的视角来考察探索式创新的成功驱动因素。宝洁公司认为，由于竞争的日趋激烈，传统的企业自己发明模式面临收益递减的危机，因此，宝洁公司更强调通过获取外部知识来开发新产品[5]。但问题是公司如何通过组织安排，鼓励知识员工学习外部知识，并将学习成果转为企业竞争优势？Volberda、Foss和Lyles(2010)指出，吸收能力的研究主要集中在R&D经费支出，忽视了组织的制度安排[6]。最新的研究指出，一些人力资源管理实践，如岗位轮换、社会化策略和参与管理等可以增强企业的吸收能力[7]。但是这些研究忽视了人力资源管理系统的整体效应。本研究把承诺型人力资源管理作为影响吸收能力的组织因素。因为吸收能力深深植根于企业的隐性知识和复杂知识之中，而这些知识往往驻留在一些核心知识员工身上。通过使用承诺型人力资源管理，企业可以创建一种重要的环境，以培养、检索、利用核心员工的知识。

　　本研究的目的是探讨承诺型人力资源管理对探索式创新作用的有效性，检验吸收能力的多重中介作用。本研究的理论意义主要体现在以下两个方面：首先，检验承诺型人力资源管理对探索式创新的影响。现有的承诺型人力资源管理有效性的研究通常集中于公司绩效指标，如客观的财务绩效和主观的人力资源绩效。从理论上讲，探索式创新是比公司的财务绩效较近端的运营指标，承诺型人力资源管理首先促进企业创新水平的提高，而不是直接带来财务上的回报，因此，探索式创新是监控承诺型人力资源管理效果更具体、更可靠的度量指标。第二，探讨吸收能力对承诺型人力资源管理影响探索式创新的中介作用。现有研究不清楚承诺型人力资源管理如何对企业创新做出贡献。Huselid(2011)认为，人力资源管理系统与企业绩效之间的联系机制在很大程度上仍然是“黑箱”[8]。基于组织学习理论和知识理论，本文提出并论述了吸收能力的多重中介作用，以进一步揭示承诺型人力资源管理影响探索式创新的中介机制。

　　1理论基础和假设推演

　　1.1变量界定

　　承诺型人力资源管理致力于提供长期的人力资本投资，关心员工的长期发展，重视员工的贡献，通过培育员工对企业产生持续性投入，使企业人力资本投资回报最大化[9]。这种管理模式注重对人才进行选择性招募，并通过多种培训活动来发展员工特殊的技能，为了发挥员工的积极性，工作定义较为宽泛。同时，企业鼓励员工学习和掌握未来发展所需要的技能，绩效评估力图发展员工的潜力，员工薪酬与其绩效紧密挂钩[10]。

　　吸收能力是企业识别、评价、消化和利用新外部知识的能力[11]。分为潜在吸收能力和实际吸收能力，前者是指企业获取和消化外部知识的潜在能力，后者是指企业实际转化和利用已获得的外部知识的能力[12]。这两种吸收能力既彼此独立又相互补充。一方面，企业首先获取知识，然后才能利用知识；另一方面，企业能获得和吸收外部知识，但未必具有改造和利用知识的能力。

　　探索式创新是企业在现有知识存量的基础上，创造新颖的技术知识[4]。它主要的特点是搜索、变异、创造、试验和冒险，旨在满足新的市场需求[13]。这种创新导致企业发现新产品、新事业、新流程和新的生产方式。因为这种创新涉及到发现新的机会、寻找新的市场、挖掘新的知识活动，可以为企业提供新的发展机会，同时使企业在价值创造过程中形成独特的竞争优势。研究者通常把探索式创新描述为一个过程，可以通过考察企业创新过程中所探索的内容来分析这个过程。探索式创新所体现的知识与企业现在使用的知识截然不同，主要是拓宽企业的技术能力。

　　1.2承诺型人力资源管理和探索式创新的关系及假设

　　知识基础观认为知识是企业最重要的资源。人力资本所蕴含的知识使企业拥有与众不同的能力，获取创新机会。企业无论是开发全新的产品，还是进入新的市场，都要求人力资本具有足够的动机和能力来进行创造性思考，提出创新性的方法，抓住创新机会。根据AMO理论，承诺型人力资源管理给员工提供职业发展和长期成长机会，增强群体动机和交互作用[14]。承诺型人力资源管理培养出知识和能力兼备的员工，并鼓励他们在日常工作中相互交流，在支撑企业创新活动和培育个人创造行为之间扮演着关键角色[15]。企业可以通过CHRM实践，如选拔、培训、参与、绩效和薪酬来营造一种工作环境，提高人力资本的创造性，鼓励员工进行创造性思考和创新。

　　企业进行探索式创新，面临的最大问题是创新过程中的不确定性和变异。只有创造性强的员工，才能容忍不确定性和模糊性，敢于承担风险。因此，企业在人员配置的时候，必须优先发掘员工的上述特质。如果企业把创造能力和创新特质作为录用和选拔标准，选拔的员工就有孕育多种多样思想的能力，在工作中表现出大量的创新行为。因此，通过有效的招募，员工成为企业创新过程中新思想的重要来源。

　　广泛的培训有助于员工接触到丰富多样的知识，从而对外界的新思想保持开放性的态度。企业给员工提供广泛、多样的培训课程，传授给他们新的知识和技能，提高其创新能力，有益于探索性工作的开展。通过培训，企业培养一种组织专长，满足创新的需要。投资培训也开发出员工的专长，为进一步创新提供潜在的、不竭的思想源泉。此外，探索式创新还要求员工高度的嵌入和参与。企业通过给予员工解决问题的机会以及参与决策来规划自身的工作，提高员工的嵌入和参与程度。高度的嵌入和参与鼓励员工为进一步创新献计献策。

　　因为探索式创新一般具有长期性、不确定性和跨学科性，企业应该明确创新的重要性和价值性，承诺创新目标在公司的优先地位，建立正式的绩效评价机制来衡量员工的创新行为和结果。通过绩效评价，给予员工适当的压力，激发他们迎接挑战的欲望，满足他们的成就感。发展式的绩效评价增强员工进行创新的动机，实现预期的创新结果。此外，认可个人和团队成就的薪酬，也可以促进创新。不管是外部还是内部的经济报酬，对于激励员工从事挑战性的工作都非常关键，给员工提供奖励，促使他们产生更多的新思想，开发更多的新产品。基于以上分析，本文提出如下假设：

　　H1：承诺型人力资源管理正向影响企业探索式创新。

　　1.3承诺型人力资源管理与吸收能力的关系及假设

　　承诺型人力资源管理扩充核心知识员工的专业结构，使核心知识员工能更有效地搜索和浏览外部知识，进行知识识别和同化等方面的组织学习(潜在吸收能力)[16]。首先，员工的专业结构拓宽之后，他们可以在不同的环境中，进行更有效地环境搜索和扫描(如解决手头上的棘手问题，或跟踪竞争和技术的发展趋势)。与那些只掌握较窄专业结构的同行相比，这些员工从环境中获得的信息往往是更全面、更可靠、更准确的。第二，拓宽员工的专业结构，有利于员工在自身的知识和从外部环境获取的知识之间建立共同的认知基础。研究表明，知识重叠(即新的外部知识与现有知识)促进个人和企业层面的知识掌握或获取，是影响学习绩效的重要因子。Jansen等(2005)发现，企业层面的因素如跨职能团队和工作轮换，拓宽员工的专业知识，让他们尝试多角度解决问题，增加潜在吸收能力[7]。实践表明，企业确实使用一些承诺型人力资源管理实践来增强学习和知识创造。例如，联合利华作为快速消费品公司，为了公司保持竞争力，特意安排公司的年轻经理人在多个产品组工作。

　　承诺型人力资源管理影响实际吸收能力。首先，企业通过重新部署和配置现存的人力资源，使现有的核心知识型员工发现和同化外部知识。其次，承诺型人力资源管理增加不同知识员工之间互动的机会，有利于整合和合并这些员工已获得的知识。例如，为了便于隐性和复杂知识的内部转移和开发，企业需要建立奖励制度，把关键知识员工的激励机制与企业绩效指标联系起来，以促进企业内部的知识转移。通过这些奖励制度，在企业内部建立对核心知识型员工的问责制和信任，有利于整合新的外部知识为企业特有的专业知识[7]。基于以上分析，本文提出如下假设：

　　H2：承诺型人力资源管理与潜在吸收能力正相关。

　　H3：承诺型人力资源管理与实际吸收能力正相关。

　　1.4潜在吸收能力与实际吸收能力的关系及假设

　　Zahra和George(2002)认为，潜在吸收能力和实际吸收能力是两个独立的维度，但不否认两者之间存在强的理论关系[12]。潜在吸收能力帮助企业甄别和获取新的外部知识，而实际吸收能力有助于企业把已有知识与新获取的知识相结合，从而发展出新思想与新推论，并将其应用到企业实际问题解决中去。新的知识流入企业内部之后，只有经过企业员工之间的知识分享、转移，以及与内部现有知识的整合，才能实现探索式创新。Yeoh(2009)在分析中提出企业潜在吸收能力与实际吸收能力之间存在正相关关系[7]。本文认为实际吸收能力的逻辑起点是潜在吸收能力，企业通过其潜在吸收能力获取的新知识越多，才能有更多的知识内部整合从而实现新知识创造与应用。基于以上分析，本文提出如下假设：

　　H4：潜在吸收能力与实际吸收能力正相关。

　　1.5实际吸收能力与探索式创新的关系及假设

　　实际吸收能力包括知识转换和知识应用。企业现存的知识结构可能与外部获取的某些新知识存在冲突，企业的认知结构可能需要进行转换以适应外部新形势，此时，转换就扮演着重构企业认知结构的重任；此外，转换还可以避免企业陷入对知识的路径依赖，从而使得企业能够在能力调整中生存下来。因此，通过转换过程，企业可以产生新的想法，重新识别机遇，审视自身及竞争前景，从而提高企业的探索式创新。通过知识获取、消化和转换过程，新知识已由外部转移到组织内部，然而，一项创新的产生还需要诸如实验、设计等活动加以改进与完善，即创新的产生还需要对新知识加以应用。Zahra和George(2002)认为，应用知识的能力能够将企业所消化、转换的知识转变为实际的创新[12]。基于以上分析，本文提出如下假设：

　　H5：实际吸收能力与探索式创新正相关。

　　1.6吸收能力的中介作用

　　战略人力资源管理对企业绩效的作用机制是人力资源管理研究的一个重要课题。该领域研究的理论基础是静态的资源基础观，主要以人力资本作为人力资源管理与传统李嘉图租金之间关系的重要连接纽带[18]。资源基础观是基于资源稀缺假设，不能解释企业在变化的环境中，如何通过资源重组来获取创新租金，而动态资源管理观作为资源基础观在动态环境中的理论延伸弥补了这一不足。与资源基础观认为的稀缺资源是竞争优势的来源不同，动态资源管理观主张对稀缺资源进行构造、捆绑、利用来创造价值，并且更加强调动态能力在变化的经营环境中获取创新租金的重要性。Day和Wensley(1988)提出了动态能力的SPP范式(SPP，sources—positionaladvantage—performance)：企业的资源和能力决定其由差异化和低成本战略形成的定位优势，最终影响绩效，即在动态环境中，企业的资源不会直接影响企业的竞争优势，而是通过动态能力对资源进行整合、重构和再造来产生价值，并最终帮助企业获取竞争优势。因此，动态能力是以一种“中介变量”的形式存在。

　　事实上，动态资源管理观已经开始引起战略人力资源管理研究者的关注。在理论研究方面，Chadwick和Dabu提出了战略人力资源管理通过影响组织能力，形成差异化的产品来获取市场价值的理论模型[18]。以动态资源观为基础的分析拓展了战略人力资源管理中介机制研究，突破了以“人力资源”为基础的单一研究视角，但是目前相关研究在国外还处于探索发展阶段，以中国为背景的相关研究更是匮乏。

　　本文以动态资源管理观为理论基础，检验吸收能力在承诺型人力资源管理和探索式创新关系中的中介作用。一方面，吸收能力是一种典型的动态能力，是复杂环境下企业获取竞争优势的源泉。吸收能力具有动态能力的基本特征，所以吸收能力的形成应该以知识为基础，并且充当了企业“资源”与“创新租金”的“中介物”；另一方面，构建了吸收能力在承诺型人力资源管理和探索式创新关系之间发挥作用的多种中介模型。文献指出，如果自变量与因变量之间同时存在多个中介变量，就可能存在多重中介作用。首先，根据AMO理论，承诺型人力资源管理不仅能增强员工的动机，而且能够创造大量的机会，使不同部门的员工可以加工和利用现有知识，从而实现产品的创新。因此，实际吸收能力在承诺型人力资源管理与探索式创新之间发挥中介作用。其次，承诺型人力资源管理通过潜在吸收能力影响实际吸收能力，进而影响探索式创新。这是因为，承诺型人力资源管理促进员工或部门获取新知识和技能，这样的学习成果转化为全公司范围内特有的知识，然后发展商业产品。

　　因此，以动态资源管理观为理论基础，本文认为潜在吸收能力和实际吸收能力是一种能够有效地整合承诺型人力资源管理所获得资源的动态能力，有助于为企业在动态环境中获取新的竞争优势，即承诺型人力资源管理所获取的资源是通过吸收能力这一典型的动态能力的整合来对探索式创新产生影响的。基于以上分析，本文提出如下假设：

　　H6：承诺型人力资源管理通过实际吸收能力影响探索式创新。

　　H7：承诺型人力资源管理通过潜在吸收能力影响实际吸收能力，进而影响探索式创新。

　　2研究设计

　　2.1变量定义与衡量

　　为确保测量的效度和信度，在变量操作性定义及衡量方法上，主要采用国内外已发表学术论文中的量表。运用“双向翻译”的方法，先由研究团队将这些量表翻译成中文，再由一位主修翻译理论与实践的博士翻译成英文。在问卷正式定稿和调查之前，先在湖南长株潭部分高技术企业进行问卷的预调查，以确定问卷设计的合理性，然后根据被试者的建议对问卷进行修改完善。

　　承诺型人力资源管理是一种强调员工价值、营造关系环境使员工实现对组织承诺的企业管理模式。在过去的20年里，涌现了大量的关于承诺型人力资源管理的研究，诸如“高承诺”、“高参与”、“高绩效”、“基于知识的”工作系统，相应的量表也各不相同。Xiao和Bjorkman(2006)开发了中国情境下的高承诺工作实践量表[19]。综合上述研究，构建本研究的承诺型人力资源管理量表，而不是直接采用其中一种量表。本研究共采用12个题项来测量承诺型人力资源管理：严格的招聘、宽泛的工作设计、广泛的培训、自我管理团队、工作轮换、结果导向的绩效评价、发展式绩效反馈、员工参与、内部晋升、工作保障、员工建言机制、多职业生涯通道。

　　吸收能力。本研究认为吸收能力是企业获取、消化外部知识，转化为对企业有价值的内部知识并将其应用于商业化目的的能力。吸收能力量表主要参考了Zarha和George(2002)的研究来设计问卷[12]，量表由13个题项组成，其中8个题项测量潜在吸收能力，5个题项测量实际吸收能力。

　　探索式创新。本研究定义探索式创新是企业在竞争激烈的市场上，创造变化的能力，企业需要通过流程整合、重新配置、增加和释放资源，以配合、甚至创造市场的变化。探索式创新的测量来自Jansen的问卷[20]。4个题项的量表测量企业偏离现有知识，追求突破式创新或服务新市场和新顾客的程度。

　　2.2研究样本

　　本研究的样本来自于我国长三角、中部经济区和珠三角地区的高技术企业，因为高技术企业面临激烈竞争及高不确定性的外部环境，只有在人力资源管理和吸收能力方面较其他企业有更佳的表现，其探索式创新才能持续提高，企业才能生存发展。

　　本文样本采用问卷调查的方法收集，选择的调查企业人员规模都在50人以上，有健全的人力资源管理制度和专职人力资源管理人员。通过现场、电子邮件和传真形式共发放问卷500份，回收有效问卷为246份，有效回收率49.2%。回收企业样本的产业分布情况为：计算机产业74家、软件产业67家、生物医药产业33家、精密机械产业19家、通讯产业27家、新材料产业12家、能源产业14家。在样本企业规模中，人数在50~100人的有74家，占30.1%；101~500人70家，占28.5%；501~1000人37家，占15%；1001~5000人30家，占12.2%；5000人以上35家，占14.2%。样本企业总体成立较早，6~10年的占29.3%，11~15年的占35.4%，15年以上的占28.5%。受访者当中，70.7%以上在公司具有中高级职位，63.8%具有本科以上学历，76%的受访者在目前的公司服务3年以上，这在很大程度上保证了本研究问卷的真实性和可靠性。

　　2.3样本的信度与效度分析

　　本研究用Cronbach&apos；sα系数来检验各因素或变量的信度(见表1)。由表1可知，各因素或各变量的Cronbach&apos；sα值都大于0.75，在可接受的范围，说明本研究所使用的量表具有较好的信度。同时每个潜变量的萃取变异量都超过0.5的水平，表明指标的内部一致性均为可以接受，也说明表现出较好的信度。

　　在效度检验方面，由于研究变量的测量项大部分来自于过去的国内外文献，其他学者也曾使用这些问题项测量相关的变量，本研究还通过咨询相关领域的专家、预试并修正问卷部分表述不恰当之处，因此问卷具有相当的内容效度。本研究以验证性因子分析法来验证各量表的建构效度，各项指标如表2所示，各项指标均达到可接受水平，说明本研究的问卷具有很好的建构效度。各个测量项的标准化因子负荷都大于0.65，所有的T值都大于10，充分显示了很好的收敛效度。同时，每个潜变量AVE的平方根都大于其对应的横向和纵向的相关系数(见表3)，充分显示了各个概念之间具有明显的区分效度。

　　3研究结果

　　3.1相关分析

　　在表1、表2测量模型信度和效度检验的基础上，本文运用SPSS17.0计算了各变量之间的相关系数矩阵以作为对理论假设关系参数检验的基础。模型中保留下来的变量间的相关系数矩阵如表3所示。相关分析的目的是初步检验变量之间是否存在相互影响，反映变量间相互作用的可能性，而不是反映因果关系。通过相关分析，可以初步判断模型设置或假设是否合理。

　　3.2结构方程模型分析

　　本文采用了结构方程分析程序来检验假设模型。结构方程在模型估计过程中控制了测量误差，同时可以通过比较替代模型与假设模型之间的优劣来检验中介效应，这是一项适合本研究假设的统计技术。

　　参照Baron和Kenny(1986)推荐的中介效应检验程序，在检验假设中介模型的同时，本文估计了3个竞争模型与1个替代模型[21]。表4中报告的模型1是假设的理论模型。在此基础上，进一步估计了3个竞争模型——模型2、模型3和模型4。竞争模型2中，加入了从潜在吸收能力到探索式创新的直接路径，构成了复合式多重中介。竞争模型3删除从承诺型人力资源管理至实际吸收能力的路径，构成串联式多重中介作用模型。竞争模型4删除了从潜在吸收能力到实际吸收能力的路径，增加从潜在吸收能力到探索式创新的直接路径，构成并联式多重中介作用模型。

　　表4给出了4个结构模型的拟合指数。假设模型与观测数据拟合良好，表明吸收能力在承诺型人力资源管理与探索式创新之间起多重中介作用。模型2具有良好的拟合度，(χ2=197.42，df=98；RMSEA=0.064，NNFI=0.98，CFI=0.98，IFI=0.98)。然而，6条连线中有2条不显著(从潜在吸收能力和实际吸收能力到探索式创新)，显然，中介关系不复存在。模型3和模型4没有显著提高模型与数据的拟合程度。因此，假设模型1与观测数据之间的匹配情况最好。

　　本文进一步估计了替代模型——模型5来评估其他关系的可能性。模型5没有假设中介效应，而是估计了承诺型人力资源管理、潜在吸收能力和实际吸收能力三者对探索式创新的直接效应。这个模型与假设模型相比，拟合程度明显变差(χ2=442.36，df=101；RMSEA=0.117，NNFI=0.92，CFI=0.93，IFI=0.93)。这也表明，假设的中介模型比这个替代模型更为恰当，有效地反映了观测变量之间的数据关系。

　　图1显示了假设中介模型的路径估计结果。为了简洁起见，本文没有报告完整的测量模型，而是仅列出了反映潜变量关系的系数。如图1显示，从承诺型人力资源管理到潜在吸收能力、实际吸收能力和探索式创新的3条路径都是显著的(分别为γ11=0.69，p<0.01；γ21=0.27，p<0.05；γ31=0.44，p<0.01)。同时，从潜在吸收能力到实际吸收能力的路径系数是显著的(分别是β21=0.53，p<0.01)。此外，从实际吸收能力到探索式创新的路径系数同样显著(β31=0.24，p<0.05)。研究结果说明，承诺型人力资源管理是一种重要的知识治理机制，有助于企业知识资源的获取、消化、转移和利用过程，有利于探索式创新能力的构建，这与Nina和Dorothea(2012)的观点相一致：战略型人力资源管理与动态资源管理观的融合，就是通过对企业现有资源基础观的改进与变革，在人力资本存量的基础上，更好地理解知识的过程，最终在企业内部建立适应新环境的新能力[22]。

　　3.3中介效应的显著性检验分析

　　遵循温忠麟和叶宝娟(2014)的建议[23]，使用Bootstrap方法，并利用Preacher和Hayes(2011)开发的SPSS宏来检验中介路径的显著性[24]，即承诺型人力资源管理通过吸收能力到探索式创新的间接效应是否显著异于0。现实中很多抽样并不服从正态分布，Bootstrap方法不需要假设抽样的正态分布，而是通过反复抽样来估计间接效应及其抽样分布，并据此分布特征来估计间接效应的置信区间(CI)，如果这些路径系数95%的置信区间没有包括0，表明中介效应显著，因此许多学者建议使用该方法[25]。

　　本文将Bootstrap再抽样设定为5000次来运行中介效应检验的宏。结果如表5所示，承诺型人力资源管理通过实际吸收能力到探索式创新的间接效应为γ21´β31=0.071，Biascorrected95%CI=[0.008，0.176]。承诺型人力资源管理通过潜在吸收能力、实际吸收能力到探索式创新的间接效应为γ11´β21´β31=0.063，Biascorrected95%CI=[0.009，0.123]。以上两个间接效应的置信区间均不包含0，中介效应都是显著的，因此，假设H6、假设H7得到支持。但是，承诺型人力资源管理通过潜在吸收能力到探索式创新间接效应为0.071，Biascorrected95%CI包含0(CI=[-0.046，0.196])，因而该中介效应不显著。总体而言，承诺型人力资源管理通过吸收能力到探索式创新的间接效应为0.206，Biascorrected95%CI不包含0(CI=[0.089，0.353])。

　　本文进一步用Alwin和Hauser&apos；s(1975)的公式计算间接效应的大小[26]。首先本文把承诺型人力资源管理作为唯一的自变量建立简约的方程，估算承诺型人力资源管理对探索式创新的总效应。具体而言，把承诺型人力资源管理作为外生变量，探索式创新作为内生变量，得到标准化的路径系数0.66(p<0.01)。被吸收能力中介效应占总效应的31.2%(0.206/0.66)，也就是三分之一。这个结果表明，对承诺型人力资源管理的投入每增加1个标准差，探索式创新水平会提高0.66个标准差，其中，吸收能力传递了31.2%的影响效果。因此，吸收能力部分中介了承诺型人力资源管理对探索式创新的影响。

　　4研究结论与建议

　　4.1研究结论

　　目前承诺型人力资源管理与探索式创新之间的关系研究极为缺乏，本研究在验证承诺型人力资源管理与探索式创新之间直接关系的基础上，进一步从组织学习和动态资源管理观的视角探讨了承诺型人力资源管理对探索式创新的影响机理。本研究得到了如下研究结论。

　　(1)承诺型人力资源管理对探索式创新具有显著的直接正向影响。这一结果丰富了战略型人力资源管理对竞争优势影响的研究。首先，迄今为止，何种战略型人力资源管理系统可以作为竞争优势工具并不明确。其次，战略型人力资源管理的研究注重人力资源管理系统与企业绩效指标的关系，忽视了人力资源管理对探索式创新的作用关系。这不利于进一步挖掘人力资源管理对企业长期竞争优势的影响。因为长期竞争优势依赖于企业对外部环境的适应能力，并非直接的财务回报。本研究的实证分析表明，在高技术企业中，承诺型人力资源管理能够促进企业核心知识员工探索新技术知识，给企业带来全新的创新成果。企业通过承诺型人力资源管理加大对员工的投入，能够实现两个根本目标，一是拓宽员工技能的多样性以及应用范围，从而更好地适应变化的环境，二是加强员工之间的联系和信任，促进员工之间的知识联合和交换。因此，企业加强承诺型人力资源管理可以避免能力陷阱，拓展企业的生存和发展空间。

　　(2)承诺型人力资源管理对吸收能力有显著的正向影响。现有研究较少把承诺型人力资源管理作为吸收能力的前因，一般把企业的研发投入作为前因，而忽视了人力资源机制。本研究表明，在高技术企业中，吸收能力在于核心知识员工的学习行为和知识搜寻，这些都会受到承诺型人力资源管理的影响。承诺型人力资源管理给员工提供了学习机会，并强化员工的学习动机，从而促进知识的获取、消化、迁移和利用。

　　(3)实际吸收能力对探索式创新有显著的正向影响。这一结果验证和细化了Zahra和George(2002)关于实际吸收能力在企业创新过程中影响作用的理论分析[12]。核心员工转化和利用企业知识对企业探索式创新的提升具有积极的直接作用。因此，高技术企业应该认识到内部知识和消化新知识是其探索式创新的重要途径，注重提升核心知识员工知识转化和利用的能力，不断提升企业的探索式创新水平。

　　(4)本研究指出承诺型人力资源管理除直接作用探索式创新之外，还会通过吸收能力对探索式创新发挥影响的机制。这一结论验证了Chadwick和Dabu(2009)关于人力资源管理对创新租金作用机制的理论分析[18]。Chadwick和Dabu(2009)提出创业管理能力是人力资源管理与创新租金之间具有核心地位的中介变量，但未能解释创业管理能力的实质内容，也未加以实证检验[18]。本研究则在探索创业管理能力的内容方面提供了补充。发现承诺型人力资源管理对创新租金的两条影响链条，第一条是承诺型人力资源管理促进内部知识的转化和利用(实际吸收能力)，进而影响创新租金；第二条是承诺型人力资源管理促进外部知识的获取和消化(潜在吸收能力)，然后进行转移和配置，最终产生创新租金。

　　4.2实践价值和研究局限

　　本研究也具有一定的管理实践价值，从战略人力资源管理角度揭示高技术企业探索式创新的成功驱动因素，为这些企业今后更好地进行探索式创新提供了一定的理论参考。

　　(1)通过投资承诺型人力资源管理提升知识吸收能力和探索式创新绩效。本研究发现，承诺型人力资源管理通过影响吸收能力最终作用于探索式创新绩效。这一结论启示高技术企业应充分认识到人力资源管理制度安排是推动探索式创新的重要方面，实施承诺型人力资源管理，并将其作为增强吸收能力的手段，通过积极地加强人力资源管理来提升吸收能力的水平，更好地提高企业的探索式创新绩效。因此，高技术企业应当推行严格的员工选拔、大力投入员工培训、适当授权、鼓励员工参与、重视员工的职业生涯发展等典型的承诺型人力资源管理实践，促进员工的学习和创新行为。

　　(2)重视内部知识吸收能力的核心作用。本研究的结论表明，实际吸收能力不仅对探索式创新绩效有显著的直接正向影响，而且在承诺型人力资源管理对探索式创新绩效的影响中起着部分中介作用。因此，高技术企业在运营过程中，要想提高探索式创新绩效，既需要有效地利用现有的知识，也需要积极地获取和消化外部的技术与市场知识。同时，企业要营造一种尊重知识、鼓励企业成员共享知识的研发氛围，培育核心知识员工的学习能力，提高他们对外部知识的感知度和敏锐度，透过多个通道从外部获取新知识以及技术资源。而对已获取的新技术知识，高技术企业要不断地通过消化、提炼、吸收、转移、运用，力图挖掘新知识的价值，增强自身的知识吸收能力，并最终将知识转化为企业的探索式创新绩效。

　　当然，本文还存在一些不足，有待今后进一步研究完善。首先，在研究对象方面，本文仅考虑了高技术企业的探索式创新活动，未来可以再搜集其他企业的探索式创新数据并将其与高技术企业的探索式创新实践进行比较研究。其次，本研究所有数据均来自同一调查对象，研究结果可能会受到共同方法变异的影响。尽管在问卷设计时考虑了共同方法变异的事先预防，同时共同方法变异检测的结果表明，共同方法变异的影响并不严重。建议未来的研究从不同来源获得自变量和因变量的测评数据。