领导艺术 少说多做

　　有效的领导者知道：领导者最重要的任务是开发人的能力与远见。领导能力(leadership)这个词现在越来越流行了。“希望你能为我们讲一下如何获得领导的魅力。”一家大银行的人力资源副总裁打电话告诉我，而且态度非常诚恳。有关领导能力和领导素质的书籍、文章和会议现在到处都是。似乎每位CEO都必须看上去像一个耀武扬威的骑兵上将，或者董事会上的猫王艾尔维斯・普莱斯利(ElvisPresley)。

　　当然，领导能力确实很重要。但是，它与我们现在所理解的领导能力不是一回事。它与领导素质关系不大，与领导魅力更是没什么联系。它是平淡的，并不浪漫而且有点儿枯燥。领导能力的本质是一种工作行为(performance)。

　　首先，单就领导能力而言，并没有好坏之分。领导能力是一种手段。因此，领导能力要服务于什么目标是最关键的问题。在历史上，希特勒是20世纪最有号召力的领导者之一，而他错误的领导也给人类带来了有史以来最大的磨难和痛苦。

　　领导者的误区

　　有效的领导并不依赖于魅力。艾森豪威尔、马歇尔和杜鲁门都是非凡的领导者，但是他们并无什么特别的魅力。同样，第二次世界大战后重建西德的总理康拉德・阿登纳(KonradAdenauer)也没有什么魅力。没有人比出身贫寒的美国总统林肯拥有更少的魅力了，他骨瘦如柴、举止不雅。第二次世界大战期间的丘吉尔一副十分痛苦、遭受打击、濒临崩溃的形象，谈不上有魅力，但战争的最后结局证明他是对的。

　　事实上，魅力是一个误区。它会使人们变得顽固，深信自己永远正确，拒绝变革。在古代历史上，这种例子比比皆是，亚历山大大帝是一个例外，因为他很早就去世了。

　　实际上，魅力本身并不能保证领导的有效性。在入主白宫的总统中，肯尼迪总统可能是最有魅力的人。但是，他的成就可能是最小的。

　　同样，也不存在所谓的“领导素质”或“领导个性”。罗斯福、丘吉尔、马歇尔、艾森豪威尔、蒙哥马利、麦克阿瑟都是第二次世界大战中高瞻远瞩的著名领导者。但是在他们中间，几乎没有人拥有共同的“个性特征”或“素质”。

　　既然领导能力不是魅力和领导素质，那么，什么是领导能力呢？

　　第一个要求，它是一种工作――那些最有成就的领导者对此强调了一遍又一遍，比如说，凯撒大帝、麦克阿瑟将军或者蒙哥马利将军。企业界中的一个例子则是1920―1955年间领导通用汽车公司的阿尔弗雷德・斯隆。

　　有效领导的基础是对组织使命进行全面思考，并且清晰、准确地界定和建立组织使命。领导者树立目标、明确重点、确定并保持标准，当然，他也要进行妥协。实际上，成功的领导者总是能够痛苦地认识到，他们无法控制一切。但是在妥协之前，有效的领导者必然已经思考过什么是对的，什么是值得做的。领导者的首要任务就是去大力宣传正确的观点。

　　目标是区分正确领导与错误领导的试金石。他在现实约束条件下做出的协调(包括政治、经济、财务或他人的约束因素等)是否与他的使命或目标相一致，就决定了他是不是一个有效的领导者。另外，他是能够坚持一些基本标准(并身体力行)还是自己可以违反这些“标准”，则决定了这个领导者身边是拥有忠实的跟随者，还是只有虚伪的趋炎附势者。

　　第二个要求，领导者将领导视为一种责任而非职位和特权。有效的领导者从不纵容下属，但是，当发生问题时，他们通常不会责怪别人。如果说丘吉尔在清晰地界定使命和目标方面为我们树立了领导的榜样，那么，第二次世界大战期间美国军队总司令马歇尔则是通过承担责任进行领导的典范。杜鲁门的名言“问题的责任到我这里为止”仍然是对领导的最好解释之一。

　　然而，正是因为有效的领导者知道他(而不是任何其他人)要承担的最终责任，所以他不怕同事和下属能力出众。而那些“错误”的领导者则经常发动清洗行动。一个有效的领导者希望自己的同事有能力，他鼓励他们、督促他们并且赞美他们。由于他要为同事和下属的失误最终负责，所以他将同事和下属的胜利视为自己的胜利而不是威胁。领导者的个性也许很自负――麦克阿瑟将军几乎自负到了病态的程度；也许很谦逊――林肯和杜鲁门几乎有点儿自卑情结；但是他们都希望身边有能力出众、独立、自信的人才；他们鼓励同事和下属，表扬并提升他们。同样，艾森豪威尔将军在担任欧洲战区最高指挥官时也是这样做的。

　　当然，有效的领导者知道这么做也有风险：有能力的人通常都有野心。但他也知道，与领导一群庸才相比，这种风险要小得多。他还知道，对于一个领导者而言，最大的失败是在他刚去世或离职时，整个组织一下子就垮了。

　　有效的领导者知道：领导者最重要的任务是开发人的能力与远见。

　　必须赢得信任

　　对于有效领导者的最后一点要求是赢得信任，否则就不会有追随者。并且，领导者的唯一定义就是拥有跟随者的人。信任一个领导者并不一定意味着喜欢他，也不一定总是与他意见一致。信任是坚信领导者言行如一。我们所信任的东西已经有很长的历史了，它就是诚信。领导者的行为和公开宣称的信仰必须是一致的，至少是相互协调的。很久以前我们就知道，有效的领导者不一定聪明过人，但他必定言行一致。

　　当我通过电话将这些告诉银行的人力资源副总裁后，她沉默了很久，最后说：“但是，这和我们多年来所了解的对有效经理人的要求并没什么两样啊!”的确如此。