浅谈工程项目管理

　　摘要：以项目管理为主线，强调了工程项目管理建设特别是项目经理配备、项目经理人际沟通能力的重要性，工程项目管理要加强资源配置及现场管理。不要忘记的以成本控制为核心的项目管理以及工程总结的必要性。

　　关键词：工程项目；管理；技术技能；人际技能；概念技能；现场管理

　　作者：刘范鹏

　　做为建筑施工企业，其内部的工作重点主要是工程项目管理，因为企业80%以上的成本及主要利润均来自工程项目。为此必须利用现代化的管理技术和手段，强化工程项目管理，组织高效的施工，使生产要素优化组合、合理配置，保证施工生产的均衡性，以实现项目目标和使企业获得良好的综合效益。

　　由于工程项目是一次性的，所以工程项目管理是为使项目实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算所进行的全过程、全方位的策划、组织、实施，监督、控制与协调。

　　根据工程的不同状况组建项目部，关键是要配好项目经理

　　一个工程项目由于工程量大小、难易程度、分项工程多少等不同，这就决定了一个工程项目应根据实际组建项目部，并配好项目经理，项目经理特别是当一个小工程只配项目经理时，他作为一个工程项目的第一责任人，是项目好坏的关键，他的综合能力，特别是组织领导能力更为重要，往往决定了项目的成败，为此，一个项目部组建特别是项目经理的配备这对实现工程项目目标是至关重要的，同时也决定了一个工程项目的结果。

　　项目部的建设要注重其项目部组成人员，特别是项目经理要掌握专业水平的同时要掌握一定的管理水平，必须具备三种基本的管理技能：

　　一是技术技能：所有工作都需要一些专门技能，它是一个人生存的必要本领，作为项目现场管理者没在相应的技术技能，就不知道怎样去管理，“门外汉”说的就是缺乏技术技能的管理者，他在管理上肯定是失败的。

　　二是人际技能：管理者须掌握在人群中与人共事、理解别人、激励别人的能力，才能有效的发挥他的管理能力。技术技能高的人，但欠缺人际技能，就不易成为成功的管理者。

　　三是概念技能：指人具备心智能力去分析和诊断复杂的情况，因为决策需要管理者看准问题，找出可以改正问题的替代方案，评价找出最好的方案。管理者可能在技术和人际方面都很出色，但若不能理性地加工和解释信息，他照样会失败。项目部管理者必须具备上述三种基本的管理技能，即使某人不能同时具备这三种技能，至少也得有二种，第三种过得去，他所缺乏的能力，可由其他人员进行互补。项目部作为一个团队其内部也必须根据每个人的某方面的能力不同，进行互补，分工合作，形成一个有凝聚力的集体，就可实现一加一大于二的效果，这样这个团队也就无往而不胜。

　　项目经理作为一名管理者必须不断提高素质，培养能力，始终表现对公司及相关产品的兴趣和热爱；自愿承担艰巨任务；在工作时间避免闲谈和保持高效务实的良好习惯。其次要具有坚持不懈的毅力，善于合作，注重组织建设；有敢于冒险，把握机遇的特质。再次要克服没有创意；无法与人合作，缺乏适应力；浪费时间和金钱，不注重咨讯汇集；没有礼貌，缺少人缘；没有知识；特别是专业知识；过于慎重、消极；摇摆不定、缺乏将才；自我设限，不思长进的不良习性。最后要不断提高综合分析、控制情绪、幽默、演讲等综合能力。良好沟通是工程项目成功的主要因素

　　沟通的方法靠人际技能，人际技能不但用于内部管理，也用于工程项目的相关方的沟通。美国管理学大师摩尔把人际关系看成事情或项目成功的主要因素之一，所占比重为80%，这说明了人际技能是项目管理成功的重要因素。

　　在沟通过程中要善于倾听和理解别人的需要，在坚持原则的基础上，有理有节地通过接触、交流，把己方的要求技巧地表达出来，最终能说服或迫使对方按自己的意愿办事；在处理冲突时要有一定令人信服的良策，包括折衷方法；要掌握沟通的互动性，而不是单方的，要充分调动对方，用强有力能力和人际技能占有优势，达到预期的目的。

　　在内部沟通中首先是与企业各部门的沟通，在沟通中要了解工程的基本情况，相关方的情况，工期要求以及招投标和合同等；其次要了解项目部构成，项目资源情况。对整个工程做到“心中有数”，并通过随时的沟通调整工程计划，保证工程顺利的进行。

　　在外部中主要与业主、监理、设计、其它相关施工单位的沟通，在外部的沟通中要给对方留下一个好印象，在沟通前要了解工程情况，了解对方，为今后的交往打下基础，这是关系到整个工程的重要环节，其次在日常沟通中要有理有据，注重说话的实效性，在合同面前大家是平等的双方，享受合同赋予的同等权利，不要低人一等，在不可为的情况下不要违心地应承，掌握沟通技巧和语言尺度及语气，当与对方发生沟通困难时，可以通过改变沟通环境、地点、方式进行沟通。最后要建立一种相互信任的感情关系，完成一个工程要交一批朋友，赢得一片赞誉。

　　现场管理方面，项目经理要合理配置施工资源以保证施工现场动态投入达到最佳组合，完成阶段施工任务，获取较大经济效益的关键。在施工过程中，人力、材料和机械需求量不断变化，在配置施工资源时应力求均衡。要根据进度计划编制人力、材料、机械进场计划；根据材料供应与使用情况决定材料储备量；根据主导机械配置与之能力相适应的附属机械；根据天气情况和实际进度对资源进场计划进行调整。做到人、机、料、法、环协调统一。实践证明：违背客观规律，不计成本而大量增加投入，盲目赶工的“形象”工程和投入不足致使进度缓慢的“胡子”工程都将导致施工资源的极大浪费和工程的严重亏损。

　　项目经理要善于优化建筑施工企业的现场管理，建筑施工企业优化现场管理应该遵循经济效益原则、科学合理原则、标准化规范化原则等三原则。优化施工现场管理的主要内容为施工作业管理、物资流通管理、施工质量管理以及现场整体管理的诊断和岗位责任制的职责落实等。通过对上述施工现场的主要管理内容的优化，来实现我们的优化目标。一是以市场为导向，为用户提供最满意的建筑精品，全面完成各项生产任务；二是彻底消除施工生产中的浪费现象，科学合理的组织作业，真正实现生产经营的高效率和高效益；三是优化人力资源，不断提高全员的思想素质和技术素质；四是加强定额管理，降低物耗及能耗，减少物料压库占用资金现象，不断降低成本；五是优化现场协调作业，发挥其综合管理效益，有效地控制现场的投入，尽可能地用最小的投入换取最大的产出；六是均衡地组织施工作业，实现标准化作业管理；七是加强基础工作，使施工现场始终处于正常有序的可控状态；八是文明施工，确保安全生产和文明作业。

　　建立和完善竞争、激励、约束、监督四大机制，造就一流职工队伍。自上而下广泛实行竞争上岗制度，按照“公平、公开、公正”的原则。具体作用有：提高了工作和办事效率；激发提高了广大职工的劳动生产积极性，有效地促进了施工生产。将职工个人收入与施工产值、质量、安全、成本等指标挂钩，以示激励。建立约束机制，并严格执“法”，使各项规章制度切实发生效力。

　　围绕提高工程质量和企业经济效益这一中心，切实建立有效的项目管理监督机制。

　　一个工程项目完成后，要认真总结经验教训，经验教训的总结要有具体数字说明，无根据的空言，不足以证明事物的真实性，空洞的、口号式的语言、文件是毫无意义的，有意义的是找出事情的真相、错误的根源、成功的因素。总结一方面是追究责任，检计得失，但主要目的在于引导将来，在新的工程项目管理中改进、提高。“满招损、谦受益”，惟知者方从总结中有所得。