“拷问”绩效管理

　　水土不服南橘北枳

　　绩效管理之所以在很多国内企业出现“水土不服”，难以见到实效，原因存在于以下方面：首先，绩效管理深受中国传统文化和社会制度的影响。

　　中国传统文化讲究“中庸之道”，强调社会关系的和谐。在这样的文化背景和企业氛围下，管理者“好好先生”的定位和被管理者“不患寡而患不均”的心态，使得考核特别困难。

　　绩效考核还涉及面子问题。在国内的很多企业里，对于“拔尖者”和绩效优秀者，我们看到更多的是其他人的嫉妒，以及此后工作的不配合，“他优秀就让他做”是潜台词。同时，众多国有企业实施所谓“德才兼备、以德为先”的标准，增加了考核的复杂性和不确定性。

　　社会制度对绩效管理亦有影响。比如，美国原版的绩效管理宝典，最前面厚厚的章节，谈的都是有关人力资源的法律法规。再比如，美国法律规定企业在因绩效问题解聘员工时，必须提前告知，并通过培训或转岗等，给予员工提高的时间，仍不合要求才能开除。这样，主管就需要经常和员工沟通，告诉员工对其工作表现的看法和意见。尽管我国最近几年也出台了一系列规范劳动关系的法律法规，但要达到美国那样的法律环境和氛围，还有很长的路要走。

　　其次，企业管理基础和运营体系薄弱，绩效管理缺乏支撑点。

　　绩效管理并不是管理工作的全部，其有效实施与推行，需要企业有一定的管理基础和规范的管理运营体系，包括规范的组织岗位体系、清晰的职责权限体系、业绩历史数据积累等管理基础，以及战略目标体系、流程管理体系、人力资源管理体系等运营体系。企业绩效管理实施效果不好，有多方面原因。

　　再次，绩效考核结果缺乏有效运用。同时，很多企业缺乏科学规范的职位管理体系，员工的升迁与绩效考核成绩缺乏必然的联系，在管理中也缺乏绩效分析与改进措施。

　　其实，绩效管理是企业价值分配的基础，考核结果应与员工的职位调整、奖金发放、薪酬调整、培训、组织诊断等多方面结合（见图2）。可以说，绩效考核结果能否有效运用，关系到企业管理能否有效推行，这是企业由“人治”向“法治”转变的标志。

　　用力不均流于形式

　　管理层希望通过绩效管理来增强企业的活力和竞争力，推行的意愿很高。但对于基层员工而言，他们会将绩效管理视为一种变了花样的考核方式，甚至是“合理”扣奖金的手段。企业内部出现这种认识上的不统一，问题出现哪里？

　　企业的各级管理者应当认识到，科学规范的绩效管理体系包括四个环节：制定目标、过程辅导、绩效考核、反馈改进。我们发现，很多企业管理者把精力放在制定目标、绩效考核两个环节，而在过程辅导、反馈改进两个环节上投入精力不够，缺乏具体行为表现。

　　三种意识精心培育

　　要想有效实施绩效管理，需要特别关注以下几个方面：

　　一是培育市场竞争和绩效导向意识，即从封闭的自我意识向开放的市场竞争和绩效导向意识转变。经营企业要讲究效益，管理者必须以开放的心态，树立和市场接轨的竞争意识，不要总强调客观原因。同时，组织还必须愿意对个人绩效进行客观评估和比较，并建立相应的公司文化，让人们了解事实，而不是在不透明的环境下保持表面的“一团和气”。

　　二是培育人才价值意识，建立科学的人力资源管理体系，实现从“靠信任管理人”到“靠制度规范人”的转变，建立规范的人才培育机制和人才任用标准，用机制去吸引、发现和留住人才，避免人才的闲置和大量流失。要让每个人能得到他该得到的东西、发挥他应该发挥的能力。

　　三是培育规范化管理意识，由经验型、粗放型管理向制度化、精细化管理转变，由行政干预命令式的“人治管理”向通过计划、流程和预算来实现控制的“法治管理”转变。要建立清晰明确的职责、权限划分，避免模糊交叉的职责划分和无层次的管理流程。

　　事实上，绩效管理实施效果不佳的关键，在于企业从思想上没有对其运作原理进行全面、深刻的认识，在具体操作手段上过于简单、机械、片面，没有根据本企业情况进行因地制宜的调整和改进。

　　绩效管理，我们还需进行到底。作者： 郭辰