无用的客户关系管理系统？

　　如果CRM带来双赢的潜力那么大，为什么各大企业感到从中获取价值和利润竟如此之难呢？如果“以客户为中心”是颠扑不破的真理的话，为什么许多公司在客户关系管理系统（CRNI）上的投资没有回报？克兰菲尔德管理学院Think：Cranfield上发表了该学院战略营销研究人员斯坦・马兰的发现，有令人信服的论据表明，如今的客户不只需要伟大的产品和服务，他们需要和供应商建立一种关系，这种关系使他们能够从采购中最大限度地获取价值――在采购、配置和使用产品或服务时，客户能感受到供应商就在身边。同样有证据显示，忠诚、长期的客户会带来更大的价值：降低市场营销、销售以及服务成本，让公司保持像样的利润。

　　双赢理论是对客户关系管理系统进行投入的催化剂，企业在这方面的总投资高达每年500亿美元。但在几年前的反馈显示，超过一半的组织机构声称他们从容户关系管理系统的应用中没有得到预期的回报。早期对于客户关系管理系统的投入着重于通过复杂的、新式的IT系统应用于新的商业流程以期提升销售――也就是将更多的商品出售给客户。毫无疑问，通过客户关系管理系统，组织效能得到提高，但问题依然存在：如果CRM带来双赢的潜力那么大，为什么各大企业感到从中获取价值和利润竞如此之难呢？

　　为什么会失败？

　　客户关系管理系统由数据库、数据挖掘工具、呼叫中心、销售自动化、基于web的自助服务等等基础架构提供支持，这些造就了它庞大而复杂的特性。受其驱使，公司往往倾向于以技术的眼光看待客户关系管理系统，这是它屡屡给人带来失望的原因。市场营销人员通常并没有接受过IT系统设计的训练，所以他们在领导公司进行“以客户为中心”的流程改造中就显得力不从心；那些拥有这些技能的员工往往身处IT部门，当然他们没有接受过在激烈的市场竞争环境下客户关系管理的锻炼，也不具备相关能力。

　　技术驱动的客户管理面临两边不讨好的风险：营销人员希望IT人员可以给出答案，而IT人员则期待营销人员可以把问题和需求描述得更好。事实上，研究显示，在CRM项目上线之前，营销人员很难理解他们究竟需要什么样的新能力来好好利用这笔项目投入。这真是叫人左右为难。

　　斯坦・马兰的研究结果显示，客户关系管理系统的成功不是以技术领域的大规模投资开始的，更不能寄望新的营销能力会自动形成。相反地，公司必须首先开发新的专业技能，找到改变的机会，继而依靠技术投资来增加项目成功率。企业往往需要以学习改进和提高能力为先导，而非投资为先导。故此，建议公司能够像风险投资商，投资于已经证明成功的项目和管理团队。

　　成功的客户关系管理项目是从识别零散的机会开始，组建团队对其发掘，投入足够的资源以获知客户是否对相关改变会有积极的反馈，然后进行微调并持续进行投资。久而久之，一个客户管理能力不断提升的专业团队将会形成，他们将与IT团队一起有效地将大规模的投资用于系统建设。这种方式在增强能力的同时，能够降低IT引领投资带来的风险问题。

　　那么需要什么样的能力呢？客户关系管理系统的一大挑战是与其专属的性质高度相关。对于汽车公司来说，客户可能三四年才购买一辆车；但对于线上投注公司，客户一天可能要登陆好几次，他们应用的客户管理系统显然是不同的。乐购与戴尔或者苹果公司的客户管理系统也是不同的，除了购买周期，他们的产品属性、客户参与度都是不同的。因此，要小心，不要生搬硬套“最佳实践”。

　　自下而上的“合理他”

　　当然，纯粹地关注运营继续改进（例如，降低服务成本）可能更经得起标准化“药方”的检验。但是对于追求改变与客户关系本质，寻求与客户共同创造价值和竞争优势的企业而言，必须明确这套管理系统为每一位客户创造何种程度的价值，以及客户将如何对此做出回应；在企业组织中，谁具备管理这种新型客户关系系统的能力？企业是否拥有技术能力、人才和渠道？

　　如果让专家为那些渴望通过客户关系管理系统而实现价值提升的公司给出一条建议的话，那就是：放弃自上而下、直接的、一次性的对客户关系管理系统的投资，取而代之的是自下而上的方法，让中层管理者掌握项目和投资的节奏，从而使之有效。这种方法可以提高效能，减少投资风险。