浅析信息系统项目管理

　　摘要：文章介绍了中原设计公司《综合管理信息系统》建设成果和信息系统项目失败率高的现状，归纳了信息系统项目成功建设需要考虑的因素，重点就项目建设的指导原则，项目组织、信息部门和业务部门在信息系统项目中的职责分工等项目管理进行了论述，提出了契合企业自身特点的信息系统项目管理模式。

　　关键词：信息系统关联因素组织管理管理模式

　　中图分类号：G473文献标识码：A文章编号：1674-098X（2015）11（a）-0017-02

　　中原设计公司《综合管理信息系统》涉及图档管理、设计项目管理、科研项目管理、人力资源管理、知识管理和综合办公管理等6个完整业务模块和部分经营管理业务，以及与业务关联的项目质量体系、电子签名、业务风险警示、任务消息提醒机制等功能，并打通了与内部即时消息系统、考勤系统等已投用系统的集成，是公司成立35年来实施的规模最大的信息系统项目。项目从2013年5月启动，分模块实施投用，2015年7月系统全部完成，所涉业务全部上线。

　　截至11月底，主要上线业务数据有：上线设计项目1358项、科研项目45项、归档电子图24007.285（折合A1图）、出差流程2168项、请休假流程814项、用车预约流程1820项、考勤记录289100条、外送培训流程212项、内部培训39项、内部调动（借调）审批流程17个、出国申请流程23项、工作交接流程13项、内部信息发布226项、会议申请流程266项、项目出版加班申请流程77项、信息技术服务申请流程312项，登记获奖成果837项、专利著作15项、论文论著197项、公司及个人荣誉308项、用章申请流程678项、标准审查项目17项、市场准入86项、拟招投标审批流程11项、拟谈判项目审批流程48项、发票开具申请流程78项、标准规范891条。同时，通过各类数据的综合分析和数据挖掘，共形成知识库12个。

　　1信息系统项目的关联因素

　　1.1信息系统项目更难成功管理

　　即使信息技术发展到了几乎无所不能的今天，众多研究分析表明，信息系统项目仍然比其他项目的失败率高得多。大口径长输管道穿越江河山川的隧道通常都能按时在预算内贯通，而且通常不会坍塌，但企业大型信息系统项目几乎从来不会按时或者在预算内完成。业内较为一致的认识是，大约60%的信息系统项目会走向失败：其中的1/4会被中途腰斩，3/4则会延期、超支、无法达到预期目标、或者短时间使用之后被弃用。

　　1.2信息系统项目成功管理的关联因素

　　立项阶段需要考虑的因素：企业战略、体制机制、组织架构、业务管控模式、工作模式、业务流程、管理的规范化精细化程度，决策层的决心、业务部门对信息化认识。执行前期需要考虑的因素：项目组织是否得到充分授权并制度化，项目资源保障是否到位，业务需求边界是否明确，流程是否优化，开发平台是否主流成熟，信息技术架构的设计是否具备开放性、灵活性。执行过程中需要管控的因素：沟通协调，需求变更与妥协性管控，业务职能调整，试运行期管控，培训等技术支持。

　　2信息系统项目建设指导原则

　　清晰的信息系统项目建设原则和目标是确保信息系统项目成功建设的首要问题。中原设计公司《综合管理信息系统》项目建设的指导原则和目标是：

　　（1）建设原则：统一需求分析、统一开发、分步实施，建设一个、部署一个、集成一个、投用一个、验收一个、付款一个。

　　上述原则，主要是为了解决集中集成、避免形成“信息孤岛”的问题，规避第三方原因导致项目失败的风险，实现“建用结合、以用为主”的信息系统项目建设目标，确保系统被业务部门使用。

　　（2）建设目标：提高工作效率、节约管理成本，规范工作流程、强化公司层面的业务管控，促进信息化和公司业务深度融合。

　　上述目标，是为了解决项目设计和综合业务管理过程中存在的质量体系过程文件和项目运行两张皮，设计项目成果数据归集困难、版本不一致，业务数据资产归集、集中管理、分级共享困难，综合业务处理效率低、核心业务无法实时管控等问题。

　　3信息系统项目管理模式

　　为什么在解决了企业信息化领导重视、信息化认识普遍提高、资金有保障、信息化总体规划等问题之后，一些企业信息系统项目的成功率还是这么低呢？重要原因就是缺乏与企业管理相适合的信息系统项目管理模式。下面是结合中原设计公司自身特点摸索出的信息系统项目管理模式，实践证明行之有效。

　　3.1成立公司信息化主管领导为组长的项目领导小组

　　现在建设的信息系统项目所涉业务往往跨多部门、全业务链，涉及业务流程的优化，管理职能的调整，多业务部门配合，资源保障等需要公司领导层协调、决策的工作，没有领导的参与，信息系统项目很难成功，因此有必要成立公司领导牵头的信息系统项目领导小组。

　　细化一下领导小组的职责，一是主持需求报告、功能确认、模块验收、项目总验收等方面的会议，签发会议纪要；二是随时听取项目组汇报，及时协调解决项目执行过程中的问题；三是负责与公司领导班子通报、交流项目的执行信息；四是项目资源保障；五是宣贯项目目标、意义。

　　3.2成立以信息部门牵头、各业务部门参与的执行项目组

　　项目组应该考虑整个系统的所有业务内容，考虑系统所有功能的实现；要有公司的站位，不能各自为政；要统一项目的协作配合，协调沟通，整体管控，集中集成；要对信息化有充分的认识，项目的关键点、难点、着力点明晰，能把控项目策划、计划、程序验证；要熟悉系统所涉业务。要达到这些要求，项目组成员的构成就必须将信息部门和业务部门的骨干纳入项目组，这是信息化与业务深度融合在项目组织上的体现，否则信息系统建设很难成功。

　　经过多年探索，中原设计公司总结出了“业务部门专业牵头，信息部门归口管理、全面参与、技术支持”的信息系统项目管理模式。这样做，线条清晰，职责明确，事半功倍，有利于各方积极性的发挥。业务部门在信息系统项目中的主要职责包括：一是负责业务现状分析，流程优化、再造，最终的需求业务部门主要领导签字确认；二是负责线下业务历史数据的标准化梳理、归整、补充；三是负责试运行期的业务上线和推广应用；四是主导所涉业务模块的验收，验收结果和项目付款挂钩。

　　信息系统项目都涉及到业务流程优化、再造等问题，不可避免地要触及到业务流程的规范、变革与重组。这样做的好处是，第一，这些工作只有主管业务部门最清楚、最有发言权和最终决定权；第二，建设信息系统，关键不在建设，而在于应用，是为业务创造效益，建设的目的就是应用，让业务部门从一开始就参与进来有利于充分调动积极性；第三，能充分调动业务部门对信息化建设的积极性，提高信息化的认识，承担业务需求、流程优化、推广应用等相应的职责，避免信息部门单打独斗，系统建设起来了，业务部门应用不积极，最后落个吃力不讨好的局面。因此从成立执行项目组开始就将业务部门主要负责人或骨干纳入进来是必要的。