石油工程技术企业三项制度改革管理创新与实践

　　摘要：当前，石油工程技術服务行业面临“量价齐跌”的严峻生产经营形势，要实现低成本、高质量发展，必须创新推进企业深化改革。本文从现代企业管理角度切入，以大型央企中国石油长城钻探工程公司（以下简称公司）为例，分析了当前油服企业改革现状，提出了人事劳动分配制度创新改革思路，并从三方面制定了改革对策。

　　关键词：央企；工程技术服务；三项制度改革；分配

　　一、三项制度改革现状

　　公司业务分布在境外31个国家、国内20余个省市自治区，加之发展过程中出现的矛盾较多，薪酬分配改革、组织结构优化和人力资源配置难度大。为此，公司以建设国际一流石油工程技术总承包商为目标，以打造“六个典范”企业为方略，制定了三项制度改革方案，推动“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”。

　　<D：＼张毅＼20201014＼中国民商202009＼文中图9.jpg>

　　二、创新改革思路

　　（一）优化调整结构

　　1、调整业务结构

　　坚持做优、做强主营业务，发展高端、创效业务，压减低端、低效业务。推行项目制生产组织模式和生产平台一体化管理，钻井“一队双机，表层专打”、压裂“即压即走，人休机不停”等模式。

　　2、深化机关改革

　　随着工作量锐减，成本居高不下，机关“大而全”问题凸显，原有管理方式不能适应新时期企业发展需求。公司按照优化协同高效和职能综合化的大岗位、大部制方向，推进机关改革。

　　3、精简组织机构

　　按“集团化管控、专业化管理、集约化运营”要求，优化管控模式、压减管理层级、推进扁平化管理。期间，共调整机构29个、撤销19个，机关职能部门、直附属机构由41个缩减至26个，二级机构压减10%以上，形成了“小总部、大业务”的格局。

　　（二）优化人力资源配置

　　1、推进去“行政化”

　　根据各单位经济规模、管理幅度、业务特点、效益贡献等情况，合理选择评价指标权重，修订中层领导人员、基层领导人员选拔任用、考核评价、薪酬待遇等管理办法，实现干部管理职业化、专业化，完成率二、三级单位分类和班子配置。

　　2、实现岗位能进能出

　　总部按“自主选择+组织分配”原则，岗变薪变，内部调剂60余人，调剂二级单位近40人。二级单位按“国外一体化、国内区域化、市场专业化”原则，确定科室数量和科级职数，以钻井一公司等为试点铺开。期间，退出处级领导岗位83人，压缩科级编制200人。

　　3、激发人才创新创效活力

　　构建管理、技术、操作三支人才队伍，明确序列间转换对应关系，配套岗位设置方案、选聘标准程序、分类绩效考核等办法。按岗按需精准培训，建立了9级高技能人才晋级体系，完善选拔培养、考核评价、激励约束和合理流动机制。

　　（三）强化薪酬分配激励约束

　　1、建立全员绩效考核体系

　　搭建了“静态工资动态发放考核、基层建设考核、QHSE绩效考核、经营绩效考核”的“四位一体”考核机制，实现安全优质高效独立运营，推动基层由“干着算”向“算着干”转变。

　　2、完善薪酬管理体制

　　突出以效益效率为核心的分配导向，分配体制与职能定位、效益指标相匹配，理顺分配关系、规范分配秩序、搞活内部分配、激发动力活力。钻井二公司等单位连续多年超利润指标，一线员工收入增长10%以上。

　　3、健全专项奖励政策

　　坚持差异化、可量化、少而精原则，健全奖励动态调整、跟踪评价、反馈调整机制。加快“双序列”改革，强化科研和高技能人才激励；薪酬分配向一线岗位、关键岗位、艰苦岗位倾斜。对为提质增效、改革发展等做出突出贡献的进行专项奖励。

　　4、推进差异化分配

　　优化与经济效益、劳动生产率相适应的薪酬增长机制，真正打破“大锅饭”局面。全年，向一线倾斜1.2亿元，一线员工收入、奖金增幅分别达13%和20%，推动了由“发工资”向“挣工资”转变，差异化分配效果初显。

　　三、取得成效

　　（一）传递管理压力

　　通过人事劳动分配制度改革，激活了企业发展内生动力，有效传递改革压力，形成了网格式管理阵列，确保了“各个岗位有压力、人人肩上有指标”。

　　（二）压缩管理流程

　　以“释放活力、放管结合、管理有序”为原则，坚持释放活力与规范管理相结合，形成了权限清楚、责任清晰的14类55项权力下放清单，提高了基层决策效率。

　　（三）精简机构人员

　　总部机关重新制定岗位标准，明确职责、分工合作，实现精干高效、合规担责的目标；二级单位按照“专业化、市场化”原则，整合小专业、边缘市场项目，集中优势资源，推动整体效益提升。

　　（四）激发全员效能

　　按照“严考核、硬兑现”原则，将效益考核分配占比提高到30%，打破了“干与不干一个样、干多干少一个样、干好干坏一个样、有效益没效益一个样”的“大锅饭”机制，形成了“凭贡献得回报、凭能力得岗位”的竞争激励机制。