外企人力资源管理的中国化进程

　　中国企业的人力资源管理历史，我觉得大概应该从1992年算起。第一部《劳动法》是1994年颁布的，中国的工时制度也是自1994年开始，法定工时从每周48小时快速地降到了44小时，又从44小时降到了40小时。1998年我在美国考察时，发现美国正在庆祝和反思他们人力资源管理100年的历史。我的体会是，在过去20年里，中国企业的人力资源管理快速发展，从1994年《劳动法》到2008年《劳动合同法》，从签订劳动合同、招工人、发工资、管理考勤，到大学招聘、绩效管理、员工培训，再到发展领导力……我们用20年的时间，走过了美国同行100年的历程。这其中，既有外企日R，民企日R,国企日R的努力，也有大学教授和顾问公司顾问的努力。

　　人力资源这个行当，现在看来是越来越重要，不光是在中国，在全世界都是这样。同时，这个行业受到的期望也越来越高，决策事实上也越来越复杂。在跨国公司这个层面上来看，人力资源管理不但需要集团一体化的管理和协调，也需要本地经营单位灵活、快速的决策。有一个问题是很多商学院里的大牌人力资源教授一直都很感兴趣的:跨国公司进入新国家的时候，人力资源方面的政策和做法是怎么推行的。总体上来讲，有三种方法:一是采用总部所在国的方法，比如西门子采用德国的方法，丰田采用日本的方法;二是采用本地的方法，比如ABB总部在瑞士，但是ABB中国的人力资源政策主要是由本地机构来制定的;三是采用全球最佳实践，也就是说，既不是用总部所在国的方法，也不是简单地用本地方法，而是跨国企业在不同国家的下属机构集体商量出来一个全球性的方法，叫做“全球最佳实践”—有意思的是，很多全球最佳实践实际上就是美国人的做法，因为美国的跨国公司最多、最早开展跨国经营，而且美国的商学院、顾问公司的影响力也非常大。

　　跨国公司在新的市场型国家推行人事政策方法，需要考虑很多因素，特别是文化和法律方面的因素。跨国公司的任何一项公司职能都需要遵守当地的法律法规。在公司职能上来看，人力资源和市场这两个职能更容易采取本地化的方法。我个人的体会是，人力资源的策略，没有最佳的，只有最适用的。

　　十年本土化。

　　过去20年，ABB中国的人力资源管理大概可以走过了两个阶段。第一个阶段是1993年到2003年，这是本土化的十年。我体会，这个阶段外资企业人力资源管理的本土化，其实就是市场化。这十年中，我们经历了新《劳动法》、新政策的出台，经历了外资企业的大量涌入，经历了国有企业改制、职工下岗，也经历了民营企业的兴起。

　　当时((劳动合同法》、((劳动法》出台的时候，我们很兴奋，也很积极地学习，但是发现它写得比较简要，导致执行起来有时候有很多灰色地带。所以我当时的感觉是，遵守法律，但不在《劳动合同法》和《劳动法》方面下太多工夫，真正要做的是在心理契约方面下工夫。这么多年来，我最深的体会是，通过明确心理契约—公司和员工之间互相的期望，来真正建立起牢靠的劳动关系。比如当时很多中方企业来的员工问我:“你觉得到ABB工作意味着什么?”我说:“你留在国有企业的话，你是把赌注压在国有企业身上;而你到ABB工作，你就剔巴赌注压侧尔自己身上。”

　　在薪酬策略方面，一个跨国公司来到中国市场，而中国又处于迅速的变化中，我们怎么制定合理的薪酬，特别是确定基本工资、奖金、公司福利?在这方面我们都是和顾问公司一起共同学习成长。除了个体薪酬的制定之外，在整体工资水平控制方面，我们非常注意的是“劳动增值生产率”这个概念。简单地说，就是要考虑到人事成本和销售收入的比例，比如占8%还是10%，还是40% ,以及什么样的行业、什么样的水平。同时，也有一点特别明确的:工资不是ABB付的，工资是客户付的，工资是大家挣来的。

　　在本土化方面，通过十年的努力，我们做了很多方面的工作，包括对人才的界定和发展策略。什么是人才?各个企业、各个国家对人才的定义和理解有很大的差别。在我看来，第一类是高速发展人才，比如管理培训生，这是一些年轻、经验不足但很有潜力的人;第二类是专家型人才，比如成本专家、ERP专家;第三类人才就是职能经理。这是最标准的三类人才。还有更高端的人才:将来可以当中国区总裁或者第一把手的。

　　外国公司在中国经营的时候，建立公司的文化、价值观，这对组织的发展非常重要。我在这方面最大的体会是，建一个合资企业要有一个前提—人力资源的支持，特别是并购之后的支持。这不是很复杂，但是在现场的支持、包括头一两年的跟进非常重要。我们自豪地说，我们原来在中国所建立十几个工业企业，后来都非常好，整合的经验在其中是非常重要的—包括在谈判的时候介入，拿到营业执照后的启动会议、人力资源经理的挑选和人力资源职能的建立。当时我们总结的口号就是“关心人，关心绩效。发展人，发展业务”。这个做法不仅仅是一个口号，确实是我们经验的总结。我90年代年加入ABB中国公司的时候，大概是两三百个员工，一两亿美元的销售额;到了2008年，我们有15000名员工，40亿美元的销售额;发展到现在，我们拥有19000名员工，52亿美元的销售额。

　　在本土化的过程中，人力资源本身的部门专家或者经理人员的训练和培养非常重要。首先，人事经理要成为人力资源专家;其次，更重要的是要懂得商业策略和运营，要支持业务的发展;第三个方面，也是非常重要的，要有软性的技能，要学会沟通。跟老板、平级、下属、员工都要求有不同的沟通方式和方法，也要学会做正确的决策。其实人力资源管理是一个做决策的工作，每天都在做决策—选这个人还是另外一个人?请这个人走还是请那个人走?怎么请这个人走?工资涨8%还是10%?翻门选择什么样的策略来培养一个中级经理人?

　　十年全球化

　　接下来的十年，2003年到2013年，我们走入了第二个阶段，全球化加本地化。

　　在这全球化的+年中，我们任何一个具体实践的时间、地点、事情，都要决定是集团来出方案还是本地出方案，有的时候还是总部出方案、本地来实施，也就是所谓的全球思维、本地行动。人才管理方面，我们是以全球方案体系为主，包括测评、高管的选拔和评价。我们跟猎头公司共同开发了领导力的胜任力模型。其实人力资源管理是一个做决策的工作，每天都在做决策—选这个人还是另外一个人，请这个人走还是请那个人走?怎么请这个人走，工资涨8%还是j0%，我们选择什么样的策略来培养一个中级经理人？我们的评选方法也很有意思—面试员工三个小时，让员工讲成长的故事，然后360度反馈，最后给员工一份报告，包括这名员工的优点、缺点以及职业发展方向。

　　因为电子技术带来的机会，使跨国公司倾向于用全球一体化的ERP系统来管理流程。比如说，我们招一个人，我们要在系统中填职位描述，需要提交给老板批准，甚至到总部去批准。它带来好的一面，也带来了很多挑战，比如说效率问题。但是有一个好处，我们在中国30多个企业，19000名员工，我们的工资是同一个部门给的。最近雅安地澳，我们公司捐了200万，我们全中国的员工也想捐。员工捐款的方式，是回复电脑上的一封信件，我们填好愿意捐款的金额之后一按“确认”，系统自动通知在下月发工资的时候在税前扣除捐款金额，就是如此的方便。

　　最后，讲讲人力资源组织架构和能力问题。Dave Ulrich十几年前写了《人力资源冠军》，这本书对这个行当有很大的触动，大家都努力地按照书中所述设置“人力资源伙伴”和“人力资源中心”这两条腿走路，当然也有是三条腿的，包括伙伴、服务中心和专家队伍。这个变革过程也给日尺行当带来了很多机会和压力。我们公司设置了两条腿—人力资源伙伴、服务中心，中心里包括了专家队伍。我们也在静静地看人力资源变革的效果。效果并不是自我评价，更多的是来自业务部门的领导、员工的评价，他们会评估这个体系对业务的支持到底是怎么样的。

　　前两天看了一个资料，调查几百个CEO在日尺方面最头疼的问题是什么。调查结果显示，第一，他们希望有新的人力资源战略;第二，过去六年他一直在说，人事始终是一个非常重要和困难的问题，可见这个问题在很多公司都没有解决，或者说虽然解决了，但是新的问题又出来了。特别是全球的经济危机和竞争，美国和欧洲不景气，最近中国经济也有些困难，给人力资源带来的挑战是巨大的。

　　最后，我想用我们公司的人力资源战略模型来简单概括一下。右边第一个圆圈是待遇，其实目的是认可—认可人的市场价值。让待遇有竞争力，就需要有一些差异化。虽然全球化的过程是反对差异化的，但因为市场差别太大了，不得不走差异化路线。比如说一个国家可以涨工资，另一个国家可能就不会涨。第二个圆圈是能力，也就是人才管理。我觉得日R最简单的定义就是保证能够给业务的发展提供人才，用过去的话就叫“招之即来、来之能战、战之能胜”。人才管理几乎占了人力资源管理的大部分时间，大家始终在招人、培养、保留。还有一个圆圈，是人事部有时考虑不到的，就是服务的交付，包括在运营人事职能的时候，人力资源和员工的比例怎么样?人力资源的费用和销售收入的比例是不是合理?有没有改的地方?用什么来衡量服务的标准?……坦率地说，很多公司其他部门的同事都不知道人力资源部门在忙些什么，这是一个很大的问题。日R应该多积极主动地足良其他部门沟通。

　　总结来说，任间一个企业都需要人才，也都有人力资源部门。大家做法可能不一样，但归根到底，我们应该有一个好的价值观，就是重视人才、尊重人，要培养所有层级的领导力。在商言商，企业都是要挣钱吃饭的，人力资源战略必须要支撑企业业绩，比竞争对手做得好，才能够满足公司和员工的期望。