水利工程施工管理
来源：UC论文网2015-11-09 15:49
摘要：
［摘要］水利工程项目施工管理是施工企业根据经营发展战略和企业内外条件，按照现代企业运行规律，通过生产诸要素的优化配置和动态管理，以实现工程项目的合同目标、工程经济
［摘要］水利工程项目施工管理是施工企业根据经营发展战略和企业内外条件，按照现代企业运行规律，通过生产诸要素的优化配置和动态管理，以实现工程项目的合同目标、工程经济效益和社会效益。
［关键词］水利工程项目；施工管理；创新
对施工企业而言，加强工程项目的管理，实施有效的成本控制，才能确保目标利润的实现。本文就如何加强项目成本管理，提出如下思考。
一、项目管理的核心问题
项目管理是指在一定约束条件下，为达到项目目标（在规定的时间和预算费用内，达到所要求的质量）而对项目所实施的计划、组织、指挥、协调和控制的过程。项目管理其本质的一个特性就是它的“一次性”。因此，项目管理实际上是从开工到竣工结束的一次性管理过程。工程项目是企业效益的源泉，项目管理的主要目标就是创造效益，包括经济效益和社会效益。因此，项目管理是企业管理之基，效益之本。
抓好项目管理势在必行。只有明确了项目管理的核心目标，项目管理的其他方面才能发展。因此，项目
管理如何实现制度化、精细化、规范化、标准化，就成为当前施工企业管理的重点。
二、项目管理模式的问题
每一个企业都有其长期的文化积累和在一定历史环境下形成的企业管理方法和理念，在借鉴别的企业好的管理办法的同时，要结合本企业的文化加以消化吸收，而不能照抄照搬。我们以项目管理的核心目标——追求经济效益和社会效益这个总体目标来制定项目管理办法，不管三级管理也好，二级管理也好，都是在总的目标前提下的一种管理形式。如果人的观念、人的行为、人的责任不转变，再合理的管理流程都解决不了实际问题。再者，管理模式也不是一成不变的，要与环境、资源相对应，并随着时间的发展而进行动态调整。
三、如何抓好项目管理
项目管理是以实现项目的预期目标为目的。项目管理的核心应该是建立和完善以项目经理责任制和项目成本核算为核心的项目管理模式，以期实现项目管理的目标。
因此，项目管理的重点是：
（1）项目经理的责任制，也就是要明确项目经理的责任和义务以及所完成任务的奖罚。
（2）组织好项目的资源配置，作为项目管理的主要手段。
（3）把项目评估测算作为加强项目管理的基础。
（4）要把责任成本管理作为强化项目管理的中心工作。
（5）要把二次经营作为项目管理提高经济效益的重要渠道。
（6）要把项目的分配、考核、过程评价和控制作为项目管理的重要内容。
（7）要把项目经济活动分析作为防范项目经济风险的主要手段。
项目管理的重点应该放在“目标管理”上。目标管理的内容包括：目标设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果。评价目标和修正目标各种指标和评价应该用数字说话，定量考核比定性考核要更加有说服力。如果责任到位了，每个人都会明确自己在项目管理中的责任和位置；奖罚到位了，每个人都会知道自己在项目管理中的利害关系，他的思想观念就不能不改，其行为不能不转变，否则就要被淘汰。
项目管理的目标责任制，其重点就是各项目标确定后据此进行各种资源的配置以实现目标。而许多项目部不是以合同和业主的目标去配备资源，而是以自己的资源去安排施工，最终的结果就是工期滞后，成本加大。项目管理的另一重要内容就是如何实现项目管理的有效性。这就需要奖罚、监管体系的到位和有效。
四、成本管理模式
项目管理对项目部的定义、定位应该是“一次性的施工生产临时组织机构，一次性的成本管理中心，企业法人一次性的授权管理者”的前提下的一次性任务。其主要内容包括项目经理授权的管理范围、项目规划、项目组织管理、合同管理、采购管理、进度管理、质量管理、安全管理、技术管理、环境管理、资源管理、风险管理、成本资金管理、施工管理等诸多内容。项目管理的核心是成本管理。
因此，作为项目成本管理模式应采取“事前测算决策，事中预算控制，事后分析结算”的管理方式，对成本采取有效的控制。工程成本控制要贯穿从投标开始到项目竣工验收的全过程。
其具体做法是：项目中标后，公司同项目部采取联合施工调查。制定合理可行的施工组织方案，对施工组织方案和技术方案进行反复研究比较，在总的工期目标要求的前提下根据施工组织方案对项目制定成本计划。
其主要的工作内容是：（1）测定生产费用；（2）合同测定责任成本；（3）合理确定成本降低率；（4）制定降低成本所采取的主要规划和措施；（5）建立目标责任制管理。明确成本责任主体，根据评估结果将成本管理责任目标落实到每一个工序、每一个人、每一个环节。在项目实施过程中按期（3个月）对项目进行经济活动分析，对项目成本进行有效的控制、核算、分析、考核评价。
同样，应要求在每一个单独工程开工前，项目部应对各单项工程的施工方案、劳力组织、设备、材料等资源的出工费、材料费、机械费用进行预估。项目部根据施工组织安排，对项目部的成本费用进行评估分析，先列出不变费用和可变费用，这样在可变费用不能降低的条件下，减少不变费用同样可以达到降低成本的目的。
在成本费用编制和核算的过程中一定要注意以下几个方面：
第一，成本核算指标的设置应尽可能与成本计划相对应。将核算结果与成本计划对照比较，使其及时反映成本计划的执行情况。
第二，成本预测和核算中要对影响成本的主要因素进行分析。
第三，成本预测和核算中要对影响指标的因素进行敏感性分析，通过敏感性分析，判断对某项成本因素应予以核算和控制的强度。
第四，建立信息化成本核算体系，将项目成本预测和核算成果系统储存，是成本核算工作得以高效实施的保障，也是企业成本管理战略实施的关键环节。
所以说项目“靠管理求效益”，应重点从施工组织管理、技术方案、不变成本和二次开发中求得最大效益。
同时，降低成本是一个系统的管理，应重点从以下几方面考虑：一要杜绝浪费；二要杜绝返工；三要管好材料；四要抓好包外；五要抓好设备有效利用；六要实行人员动态管理；七要降低管理成本；八要抓好周转材料的利用。
五、创新原则
（一）项目施工管理的创新要适应生产力的发展
生产力发展的水平不同对管理模式的要求也不同，两者是相互促进、相互制约的。只有生产力三要素即劳动者、劳动对象、劳动工具有效地结合，才能发挥潜在的生产力。在短缺经济时期，不愁劳动对象；而在市场经济时期，劳动对象是要靠市场竞争才能获得。如果在竞争中失败，得不到劳动对象，生产力诸要素就不能组合，潜在的生产力就不能发挥和转化，这就意味着将被市场淘汰，这是十分残酷的现实。劳动者是生产力三要素的灵魂，是获得劳动对象，掌握、使用劳动工具的主宰。在市场经济条件下，对劳动者素质的要求越来越高。如今，劳动工具，采用的是技术含量高、产量大的新设备、器具，工程成本在劳动工具中的凝结就越多，它已成为关注的焦点。促使生产力三要素很好、有效的协调结合，充分发挥并适应其发展。
（二）观念创新
项目施工管理不断创新的关键是企业高层管理者给予足够的重视，加大人才的培养、引进和凝聚，切实加强创新意识，以创新的思维方式对企业进行管理，即以市场的需求为出发点，要深刻认识项目施工管理创新的紧迫性、重要性、艰巨性和长期性。施工企业应将项目施工管理的创新放在企业发展战略的高度上来定位，并将创新工作切实落到实处，要根据时代要求和遵循创新原则去提出创新方案。
（三）机制创新
项目施工管理创新方案确立了组织机构，明确了母、分公司的体制，并相应建立起了现代企业管理制度，创新的方案基本具备了。但这一方案的有效运行还需要有创新的机制，方能使这一创新方案具有极强的生命力。创新的机制就是要使项目经理部及分公司不断增强市场的竞争能力，牢牢占有自己的市场，不断开拓和占有潜在的市场。企业竞争力具体体现在企业的实力和企业对市场机遇的判断和捕捉能力，而企业的实力是来源于项目经理部的社会效益和经济效益，市场机遇的判断和捕捉能力是来源于项目经理部及时准确的信息和良好的业绩。因此，要增强企业实力，实际上就是要加强项目经理部的建设，提高其赢利水平，提高其社会形象，提高其市场敏感性；必须对其建立激励机制，鼓励各类、各层次的人才脱颖而出，为人才创造环境，要给人才适应的土地、阳光和雨露；必须对其建立约束机制，约束项目经理部必须遵守党和国家的方针、政策，按市场规律合法经营、守法经营，约束项目经理部的经营者和广大职工遵守党纪、国法和企业的规章制度。必须对其建立风险机制和决策机制，来规范项目经理部决策层的行为，实行民主、科学的决策程序，回避市场风险。
（四）技术创新
技术创新的实质，是企业应用新技术、新工艺、新装备，采用新的生产方式和经营管理模式，提高产品的技术含量、附加值和市场竞争力，占据市场并实现市场价值。技术创新采用从后往前做的模式，即根据市场确定产品，根据产品确定技术和工艺，最后确定所采用的技术是自主开发、合作开发还是引进。项目施工管理只有在强有力的创新技术的支持下才能得以顺利实施，才能保证施工的质量和进度，才能获取最大的经济效益；并且只有掌握了相关的核心技术才能占领相应市场，使企业立于不败之地。同时，技术创新还为体制创新、结构创新和机制创新提供支持和保障，是项目施工管理创新的基础。
［关键词］水利工程项目；施工管理；创新
对施工企业而言，加强工程项目的管理，实施有效的成本控制，才能确保目标利润的实现。本文就如何加强项目成本管理，提出如下思考。
一、项目管理的核心问题
项目管理是指在一定约束条件下，为达到项目目标（在规定的时间和预算费用内，达到所要求的质量）而对项目所实施的计划、组织、指挥、协调和控制的过程。项目管理其本质的一个特性就是它的“一次性”。因此，项目管理实际上是从开工到竣工结束的一次性管理过程。工程项目是企业效益的源泉，项目管理的主要目标就是创造效益，包括经济效益和社会效益。因此，项目管理是企业管理之基，效益之本。
抓好项目管理势在必行。只有明确了项目管理的核心目标，项目管理的其他方面才能发展。因此，项目
管理如何实现制度化、精细化、规范化、标准化，就成为当前施工企业管理的重点。
二、项目管理模式的问题
每一个企业都有其长期的文化积累和在一定历史环境下形成的企业管理方法和理念，在借鉴别的企业好的管理办法的同时，要结合本企业的文化加以消化吸收，而不能照抄照搬。我们以项目管理的核心目标——追求经济效益和社会效益这个总体目标来制定项目管理办法，不管三级管理也好，二级管理也好，都是在总的目标前提下的一种管理形式。如果人的观念、人的行为、人的责任不转变，再合理的管理流程都解决不了实际问题。再者，管理模式也不是一成不变的，要与环境、资源相对应，并随着时间的发展而进行动态调整。
三、如何抓好项目管理
项目管理是以实现项目的预期目标为目的。项目管理的核心应该是建立和完善以项目经理责任制和项目成本核算为核心的项目管理模式，以期实现项目管理的目标。
因此，项目管理的重点是：
（1）项目经理的责任制，也就是要明确项目经理的责任和义务以及所完成任务的奖罚。
（2）组织好项目的资源配置，作为项目管理的主要手段。
（3）把项目评估测算作为加强项目管理的基础。
（4）要把责任成本管理作为强化项目管理的中心工作。
（5）要把二次经营作为项目管理提高经济效益的重要渠道。
（6）要把项目的分配、考核、过程评价和控制作为项目管理的重要内容。
（7）要把项目经济活动分析作为防范项目经济风险的主要手段。
项目管理的重点应该放在“目标管理”上。目标管理的内容包括：目标设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果。评价目标和修正目标各种指标和评价应该用数字说话，定量考核比定性考核要更加有说服力。如果责任到位了，每个人都会明确自己在项目管理中的责任和位置；奖罚到位了，每个人都会知道自己在项目管理中的利害关系，他的思想观念就不能不改，其行为不能不转变，否则就要被淘汰。
项目管理的目标责任制，其重点就是各项目标确定后据此进行各种资源的配置以实现目标。而许多项目部不是以合同和业主的目标去配备资源，而是以自己的资源去安排施工，最终的结果就是工期滞后，成本加大。项目管理的另一重要内容就是如何实现项目管理的有效性。这就需要奖罚、监管体系的到位和有效。
四、成本管理模式
项目管理对项目部的定义、定位应该是“一次性的施工生产临时组织机构，一次性的成本管理中心，企业法人一次性的授权管理者”的前提下的一次性任务。其主要内容包括项目经理授权的管理范围、项目规划、项目组织管理、合同管理、采购管理、进度管理、质量管理、安全管理、技术管理、环境管理、资源管理、风险管理、成本资金管理、施工管理等诸多内容。项目管理的核心是成本管理。
因此，作为项目成本管理模式应采取“事前测算决策，事中预算控制，事后分析结算”的管理方式，对成本采取有效的控制。工程成本控制要贯穿从投标开始到项目竣工验收的全过程。
其具体做法是：项目中标后，公司同项目部采取联合施工调查。制定合理可行的施工组织方案，对施工组织方案和技术方案进行反复研究比较，在总的工期目标要求的前提下根据施工组织方案对项目制定成本计划。
其主要的工作内容是：（1）测定生产费用；（2）合同测定责任成本；（3）合理确定成本降低率；（4）制定降低成本所采取的主要规划和措施；（5）建立目标责任制管理。明确成本责任主体，根据评估结果将成本管理责任目标落实到每一个工序、每一个人、每一个环节。在项目实施过程中按期（3个月）对项目进行经济活动分析，对项目成本进行有效的控制、核算、分析、考核评价。
同样，应要求在每一个单独工程开工前，项目部应对各单项工程的施工方案、劳力组织、设备、材料等资源的出工费、材料费、机械费用进行预估。项目部根据施工组织安排，对项目部的成本费用进行评估分析，先列出不变费用和可变费用，这样在可变费用不能降低的条件下，减少不变费用同样可以达到降低成本的目的。
在成本费用编制和核算的过程中一定要注意以下几个方面：
第一，成本核算指标的设置应尽可能与成本计划相对应。将核算结果与成本计划对照比较，使其及时反映成本计划的执行情况。
第二，成本预测和核算中要对影响成本的主要因素进行分析。
第三，成本预测和核算中要对影响指标的因素进行敏感性分析，通过敏感性分析，判断对某项成本因素应予以核算和控制的强度。
第四，建立信息化成本核算体系，将项目成本预测和核算成果系统储存，是成本核算工作得以高效实施的保障，也是企业成本管理战略实施的关键环节。
所以说项目“靠管理求效益”，应重点从施工组织管理、技术方案、不变成本和二次开发中求得最大效益。
同时，降低成本是一个系统的管理，应重点从以下几方面考虑：一要杜绝浪费；二要杜绝返工；三要管好材料；四要抓好包外；五要抓好设备有效利用；六要实行人员动态管理；七要降低管理成本；八要抓好周转材料的利用。
五、创新原则
（一）项目施工管理的创新要适应生产力的发展
生产力发展的水平不同对管理模式的要求也不同，两者是相互促进、相互制约的。只有生产力三要素即劳动者、劳动对象、劳动工具有效地结合，才能发挥潜在的生产力。在短缺经济时期，不愁劳动对象；而在市场经济时期，劳动对象是要靠市场竞争才能获得。如果在竞争中失败，得不到劳动对象，生产力诸要素就不能组合，潜在的生产力就不能发挥和转化，这就意味着将被市场淘汰，这是十分残酷的现实。劳动者是生产力三要素的灵魂，是获得劳动对象，掌握、使用劳动工具的主宰。在市场经济条件下，对劳动者素质的要求越来越高。如今，劳动工具，采用的是技术含量高、产量大的新设备、器具，工程成本在劳动工具中的凝结就越多，它已成为关注的焦点。促使生产力三要素很好、有效的协调结合，充分发挥并适应其发展。
（二）观念创新
项目施工管理不断创新的关键是企业高层管理者给予足够的重视，加大人才的培养、引进和凝聚，切实加强创新意识，以创新的思维方式对企业进行管理，即以市场的需求为出发点，要深刻认识项目施工管理创新的紧迫性、重要性、艰巨性和长期性。施工企业应将项目施工管理的创新放在企业发展战略的高度上来定位，并将创新工作切实落到实处，要根据时代要求和遵循创新原则去提出创新方案。
（三）机制创新
项目施工管理创新方案确立了组织机构，明确了母、分公司的体制，并相应建立起了现代企业管理制度，创新的方案基本具备了。但这一方案的有效运行还需要有创新的机制，方能使这一创新方案具有极强的生命力。创新的机制就是要使项目经理部及分公司不断增强市场的竞争能力，牢牢占有自己的市场，不断开拓和占有潜在的市场。企业竞争力具体体现在企业的实力和企业对市场机遇的判断和捕捉能力，而企业的实力是来源于项目经理部的社会效益和经济效益，市场机遇的判断和捕捉能力是来源于项目经理部及时准确的信息和良好的业绩。因此，要增强企业实力，实际上就是要加强项目经理部的建设，提高其赢利水平，提高其社会形象，提高其市场敏感性；必须对其建立激励机制，鼓励各类、各层次的人才脱颖而出，为人才创造环境，要给人才适应的土地、阳光和雨露；必须对其建立约束机制，约束项目经理部必须遵守党和国家的方针、政策，按市场规律合法经营、守法经营，约束项目经理部的经营者和广大职工遵守党纪、国法和企业的规章制度。必须对其建立风险机制和决策机制，来规范项目经理部决策层的行为，实行民主、科学的决策程序，回避市场风险。
（四）技术创新
技术创新的实质，是企业应用新技术、新工艺、新装备，采用新的生产方式和经营管理模式，提高产品的技术含量、附加值和市场竞争力，占据市场并实现市场价值。技术创新采用从后往前做的模式，即根据市场确定产品，根据产品确定技术和工艺，最后确定所采用的技术是自主开发、合作开发还是引进。项目施工管理只有在强有力的创新技术的支持下才能得以顺利实施，才能保证施工的质量和进度，才能获取最大的经济效益；并且只有掌握了相关的核心技术才能占领相应市场，使企业立于不败之地。同时，技术创新还为体制创新、结构创新和机制创新提供支持和保障，是项目施工管理创新的基础。
