大型工程项目的管理模式

工程项目管理是按照客观经济规律对工程建设的全过程进行有效的计划、组织、控制和协调的系统管理活动。项目管理模式,是指将管理的对象作为一个系统,通过一定的组织和管理方式,使系统能够正常运行,以实现其各项目标。在一定程度上，项目管理模式是否适合工程项目的实际特点，直接决定了项目的实施效果和项目的成败。近年来，国内大型石化工程项目上的管理模式也在不断发生着变化和创新，都在尝试寻找更加适合石化工程项目的管理模式。

　　一、 项目管理的层峰结构

　　我们在讨论项目管理模式的话题时，经常提到，某项目采用了EPC总承包的管理模式，某项目采用了PMC模式，而某项目采用了IPMT+EPC模式。实际上，这属于两个层面的管理模式。因此，要清晰地分析和说明某个项目的管理模式，有必要先弄清楚项目管理的层次结构。

　　按照现代企业管理的理念，企业管理中存在着金字塔式的层峰结构，最上层的是决策层(如公司董事会)，往下依次为管理层(公司领导层)、知识层(职能及技术等管理层)和执行层(作业层)。同样，按照项目管理工作的分工，项目管理上也存在着类似的金字塔式层峰结构，即由决策层、管理层、执行层和作业层依次组成。

　　决策层的工作一般属于业主管理高层或董事会负责，包括项目的立项审批、管理模式确定及项目投资、总体目标等。管理层的工作是指由业主负责或组织的管理工作(如：编写项目执行计划、编写招投标文件、选择承包商、招投标、合同管理、监督控制承包商及分包商和组织协调等)，这些工作既可以由业主来做，也可以由业主委托专业化公司来做;执行层的工作包括设计、采购、施工和试车的管理或实施等，可以部分由业主来做(例如设备材料的采购、试车管理)，但发达国家大多是全部委托实施，近年来TOTAL等国外公司的石化工程项目也有业主自己组织实施的案例。作业层是具体地做设计、采购、施工等工作。

　　项目管理模式与项目管理的层峰结构形式紧密相关。从理论上讲，四个层面的模式组合形式决定了项目的管理模式。通常，在讨论石化工程项目的管理模式时，项目范围的界面并不包括项目决策阶段的工作，且作业层的模式对项目主体模式的影响不大。所以，一般建设项目的管理模式都是由管理层和执行层确定，两个层面不同的模式进行组合或两个层面职能的合并，就产生了各种建设项目的管理模式。项目管理培训

　　二、 国内石化行业工程项目管理模式的变化

　　客观的讲，国内石化行业的工程项目管理水平与发达国家相比还存在一定的差距。但是，在新建项目上，特别是中外合资的项目上也对国际上较为先进的管理模式和管理方法进行了借鉴与应用，逐步从传统的指挥部模式向“PMC+EPC”、“IPMT+EPC”等模式变化，并不断的尝试着寻找更适合我国国情和石化工程项目特点的管理模式。

　　1. 传统的指挥部模式

　　这种模式过去在国内的石化行业的工程建设中经常采用，现在采用这种模式进行项目管理的实例趋于减少。这种模式如图1所示。

　　图1 指挥部模式示意图

　　新建项目的指挥部一般是由政府组织成立或由上级投资单位组织成立的。指挥部成员人事关系不完全在新建项目的使用单位，工程完工后，指挥部就地解散。指挥部成员有一部分人留在该企业工作，另一部分则返回原单位或另谋出路。扩建及改造项目的指挥部一般由企业内部人员组成。指挥部模式下工程项目的执行层很少采用EPC总承包形式，通常是指挥部分别委托设计单位和施工单位，物资采购工作则自行组织。

　　多数情况下，指挥部成员由于缺乏足够的项目管理知识，不能运用先进的项目管理方法，不完全清楚投资规律和基建程序，难免出现以下各种情况：决策不成熟，常发生随意调整方案的情况;项目前期及实施阶段各环节之间相互脱节;工作效率不高，建设周期长;上级领导干预较多，并多采用传统的号召式做法，管理过程不规范，项目投资风险增加;建设中积累的经验和教训，难以供其他单位或后续项目借鉴等。

　　2. PMC+EPC为主的管理模式

　　这种模式下，业主聘请专业的项目管理公司作为项目管理承包商(PMC)负责管理层的工作，代表业主对项目的组织和实施进行全过程或若干阶段的管理。PMC具有较大的灵活性，在项目的设计、采购、施工、调试等阶段的参与程度和职责范围不同。项目的执行层，则可以采用EPC总承包模式、E+P+C模式、E+PC 模式、EP+C模式等，由PMC公司按照合同约定委托另外一家或几家EPC总承包商。典型的“PMC+EPC”模式如图2.2所示。

　　图2.2 PMC+EPC模式示意图

　　这种模式下，业主充分利用PMC的管理资源(包括人力、技术和管理系统等)，把繁重而琐碎的具体管理工作委托出去，有利于业主的宏观控制，能较好地实现工程建设目标;可以充分利用PMC的项目管理经验，由PMC分担风险，业主风险和责任减轻;还可大大减少业主的管理人员数量，有利于项目建成后的人员安置，并促进项目管理公司形成专业化的管理队伍。但是，在项目执行过程中，业主对项目的控制力较弱;前期管理费用投入大，并存在工期延误以及管理成本过高等风险。

　　南海项目是一个比较典型和规范的PMC项目，PMC由中外三家工程公司组成，代表业主对项目工程建设全过程进行管理。业主对PMC招标文件和前期文件的准备比较充分和完整，对PMC工作范围、责任义务的规定比较清晰。近年来，在惠州乙烯项目、中油长江项目上，都采用了PMC+EPC为主的管理模式。

　　3. IPMT+EPC为主的管理模式

　　这种模式下，业主和专业的项目管理公司或工程公司联合成立，叫做联合项目管理团队(IPMT)。IPMT领导一般由业主方担任，专业公司负责具体的项目管理工作，业主人员负责各专业的审查、监督等工作，包括设计单位、材料供应商、施工承包商名单范围确定等。项目的执行层可以采用EPC总承包模式或E+P+C模式等。

　　从项目管理层的工作角度看，该管理模式和PMC模式有所不同，有些类似于国内通行的业主管理(或基建指挥部管理)模式，因为项目的管理工作主要由业主来负责或主导，管理公司不像PMC那样有明确独立的责任和利益。这种模式下，业主有较大的控制力，其管理和协调能力也直接决定了项目的整体管理水平。

　　近年来，中国石化青岛炼油项目、中国石油广西石化项目、福炼一体化项目、上海赛科项目、中国石油四川石化及呼和浩特炼油项目等均采用了IPMT+EPC为主的管理模式，特别是中石油系统内积极推行这种管理模式，而国内的工程公司、监理公司、大型施工企业等也在积极尝试着与业主方组成项目管理联合团队从而参与管理层的某些工作。同时，实践中也有委托专业工程管理公司从项目前期管理直接延伸到工程监理任务的做法。

　　以上海赛科项目为例，IPMT由业主派遣的人员和外请工程管理公司派出的专家组成，实质上是以业主为主附加管理公司的模式。管理工作主要由业主人员负责，工程管理公司的专家承担技术顾问和技术协助等工作。项目执行层上，外方承包商为主的是EP+C模式，中方承包商独立承担或为主承担的是EPC总承包模式，并外请国内的监理公司承担施工监理任务。

　　实践中，也有业主单方出人或者聘请一定数量的专家或专业技术人员的做法，作为PMT代表业主全权负责对承包商的管理，并编制项目执行计划，编制承包商招标文件，进行EPC总承包商选择和招标，管理承包合同，对进度、成本、质量、范围等总体控制。

　　4. EPCM模式

　　这种模式(即Engineering Procurement Construction and Management Contracting)把管理层和执行层合二为一，业主把项目的管理工作和设计、采购、施工、试运行等都委托一家专业化工程承包商来完成，业主只与总承包商签一个合同，由一家EPCM承包商取代了PMC、EPC承包商。EPCM承包商也可以把作业层的工作再委托给分包商(如施工分包商)。

　　这种管理模式，在外资工程项目上应用较多，但在国内石化工程项目上较少采用。这种模式，在一定程度上与前几年国内积极推进的代建制有所类似，但我国的代建单位主要还是由上级部门指定，与使用单位存在某种隶属关系，而非真正意义上的委托合同关系。同时，在实践中，还有EPCM模式，即EPC总承包服务模式，业主在设计、采购、施工各环节具有绝对的控制权和决策权，总承包商提供类似于管理服务的工作。

　　5. 执行层管理模式的多样化

　　近年来，国内石化行业的工程项目管理模式，不仅在管理层不断尝试PMC、IPMT等模式，在执行层上也呈现出多样化，除了广泛采用的EPC总承包模式，主要还有D-B、E+PC、E+P+C等模式：

　　EPC总承包模式的最大优点就是设计、采购、施工有机结合，主体设计方案确定后，随着设计工作的进展，一部分分项工程的设计完成后，即对该部分工程组织招标并进行施工。总承包商在项目初期和设计时就考虑到采购和施工的影响，避免了设计和采购、施工脱节的矛盾，减少了由于设计失误引起的变更，可以显著减少项目成本，缩短工期。

　　D-B模式(或EC+P模式)，即设计和施工委托一个承包商，采购由业主自己来组织执行。转自

　　E+PC 模式，即设计委托一个承包商，采购和施工单独委托一个承包商，这种模式在国内的石化罐区项目、石化装置的大型加热炉项目上有所应用。但是，这种模式下，PC承包商与设计单位由于没有直接的合同关系，在协调和沟通上存在一定的困难，且在进度延误时易出现相互推诿的情况。为改变这种状况，近年来，EM+PC模式更为常见。

　　E+P+C模式，即设计、采购和施工分别委托承包商，或者设计、施工分别委托承包商，采购由业主自己组织实施。通常情况下，采购工作还是由业主自己组织实施的。

　　三、 项目管理模式变迁的原因剖析

　　近年来，国内的石化工程项目管理模式不断的发生变化和创新，业主的出发点就是如何保证高效优质安全的把项目顺利建成投产，从项目管理层到执行层的不断尝试，都有其内在的原因：

　　1.项目管理层模式的选择，更多的是业主基于长远效益的考虑

　　对于新建石化企业来讲，鉴于长远利益和行业竞争的考虑，业主一般不会成立独立的、庞大的项目管理机构，以避免项目建成投产后的人员安置问题。因此，国内石化工程项目的管理层越来越倾向于采用不需要业主投入过多专业项目管理人员的PMC或IPMT管理模式，由其负责编写项目执行计划、编写招投标文件、选择总承包商、合同管理、监督和控制总承包商及分包商、整个实施过程的组织协调等。而对于改建或扩建项目而言，现有企业一般已经设有专门的工程管理部门，有一定数量的专门从事项目管理的人员，所以业主对工程建设具有一定的控制能力，这种情况下管理层往往会倾向于采用PMT或者IPMT模式。

　　同时，鉴于国内工程管理公司的现状以及对项目建成后全生命周期的关注，有必要对工程设计质量、设备材料采购质量和施工质量三个关键环节进行控制，业主会在项目的管理层派出专业人员，并出于为企业发展而配备和培养项目管理人才的目的，而采用PMT或IPMT管理模式。

　　2. 项目执行层模式的选择，往往是基于外部环境的分析

　　投资项目的选择，是业主基于对未来市场的分析，工程项目应按预定的工期目标建成投产，才有可能实现预期的效益目标。随着我国社会主义法治社会事业的不断深入和发展，建设项目的工程总承包管理将更加科学化、法制化和规范化。同时，随着国内工程项目管理水平的不断提高，工程公司的内部管理和自身建设在市场竞争中也必将完善化和程序化。在这种形势下，石化工程项目的执行层势必会以EPC总承包模式为主，项目的设计、采购、施工和试运行等管理和实施工作，会全部或分阶段委托给一家或几家有能力的EPC总承包商，以减少业主在执行层面的人员投入，并发挥EPC总承包模式的优势而有效合理的缩短工期。

　　当然，石化行业的工程项目建设也必须充分考虑各自的不同特点，选择合适的项目管理模式。比如，对于改建或扩建工程，与运行装置相连的系统改造项目，因现场条件复杂、安全隐患较大等，执行层宜采用E+P+C的管理模式，业主管理人员要更多的参与执行层施工环节的检查与确认等。

　　四、 项目管理模式选择与创新中的反思

　　项目管理模式不能照搬照抄、墨守成规，只能借鉴应用、不断创新，核心是管理模式要适合具体工程项目的实际特点。在选择项目管理模式时，应该深入分析项目实施的内外环境、项目的特点或难点、投资规模、风险因素等关键因素，同时也要考虑工艺技术的复杂程度、国内工程公司的实力、项目的启动时间等因素。

　　1.配套的法律体系有待进一步健全

　　目前，国内石化工程项目上，对于PMC等项目管理、对EPC总承包等，仍没有建立起配套的法律体系。对于PMC等项目管理尚没有配套的法律法规，通常情况下是依据合同法为基础而签订的服务合同，而没有针对性的法律文件，对于项目管理类的服务质量和水平也缺少客观的评价依据。对于EPC总承包，主要是依据FIDIC总承包/交钥匙合同条件(银皮书)和我国的合同法，还有《建设项目工程总承包管理规范(GB/T50358-2005)》、《建设项目工程总承包合同示范文本(GF-2011-0216)》、《石油和化学工业工程建设项目管理规范(HG/T20705-2009)》，但对石化工程项目的适用性还有待商榷。虽然国内各石化集团公司先后推出了总承包招标文件及总承包合同标准文本，但大多也是局限于其系统内的使用。在出现纠纷时，也往往依靠上级行政干预解决，而难以通过法律途径诉讼或仲裁来解决。

　　同时，监理单位对总承包单位的监督管理也只是局限于形式上的要求，监理单位怎样管、如何管都没有配套的制度体系，监理单位也是按照原来的管理程序、方法等兼管总承包商的各项行为。在实际管理上，监理单位还是按照有关的规范和法规等，直接管理到施工承包单位。

　　2. 业主与合作方的矛盾

　　虽然在工程项目上都强调“合作共赢”，但各方的利益却是直接对立的，矛盾也是客观存在的：业主总是试图以最小的投资换取可观的回报，承包商或服务商希望投入小、利润大。这种矛盾，在EPC总承包模式中，表现的格外突出。EPC总承包商在设备、材料的采购中，往往是只要满足标准规范的要求，而不会过多的考虑今后的运行和维护成本;业主则基于项目全生命周期成本的考虑，而倾向于选择档次更高的优质产品。因此，在总承包合同谈判以及项目实施过程中，业主和总承包商往往会在设备材料的采购上发生冲突和矛盾。目前，国内的石化工程项目上，无论采用何种管理模式，业主都不会舍弃该方面的控制权，而是要通过供货商名单范围的确定等实现预期目的。

　　在实践中，客观的还存在着不同项目管理体系和运作平台的矛盾。例如，业主归属于甲集团公司，在管理体系上执行的是甲集团公司的标准、制度、规定和办法等，而EPC总承包商归属于乙集团公司，在该项目上要执行什么样的管理体系就会出现冲突。尤为突出的，是在供货商和施工分包商的选择上，若业主推荐的在甲集团公司资源库里的分包单位，没有在总承包商所属集团公司的资源库中，在运作中就会出现很多矛盾。

　　同时，在实践中，业主过多的参与项目实施过程中具体事务的决策和控制，的确会影响到EPC总承包商决策的及时性和准确性，会限制总承包模式优势的发挥。总承包商往往不想让业主干预或参与到其管理过程中，但业主始终要强调在项目上的领导权和主动权，两者之间不可避免的出现矛盾。在出现进度延误等情形时，总承包商经常会从业主的参与、审查等方面寻找索赔的依据。这方面，双方需要在合同签订、项目管理制度等文件中明确各种的权利、责任和义务。

　　3.项目管理模式的灵活创新 

　　在项目管理模式的选择上，应强调灵活应用并不断创新。例如，在项目管理层选择IPMT模式的前提下，既可以选择项目管理咨询服务公司参与到项目管理中，也可以选择专家型人才提供支持与服务;管理服务的工作内容，也可以根据业主自身能力而委托合作方从事不同的工作内容。而项目执行层的管理模式更是多样化，在EPC总承包模式中，既可以采用固定总价的合同方式，又可以采用单价合同、预算合同等形式，还可以选择“固定酬金+激励机制”的合同方式等。总承包商的工作范围，也可以按照实际情况划分阶段进行总承包。EPC总承包合同方式的选择，往往是基于项目风险的分析。