讨论基于比亚迪新能源汽车竞争优势的基本战略分析

　通过研宄发现,比亚迪使其成本低于竞争对手的成本来获取竞争优势的途径主要包括如下几个方面:

　　第一,模仿及改进设计以实现成本领先

　　首先,由于比亚迪在手机电池方面有着丰富经验,其也把此经验移植到新能源汽车中来。比亚迪通过积累其在充电电池和其他电子设备的制造的经验,充分发挥其擅长的半自动半人工化的生产作业流程,给其带来的连续性的成本优势。在此生产流程下,比亚迪生产线的投入相对来说比其他汽车企业的都要低,这就使得其折旧成本也相应降低,相对于其他企业的全自动的生产线的折旧要超过20%的水平,比亚迪的生产线的折旧成本可以控制在10%以下。另外,比亚迪新能源汽车的柔性生产线的灵活性非常强,设定基准条件后,只要调整原有生产线的关键环节就能生产新类型的产品。比亚迪已经成为有中国特有的“低成本创新"的典型代表:在资本不足的劣势下,利用流程改造,把资本密集的产业变成了劳动密集型产业,最大限度地将技术与中国的比较优势一一劳动力结合,获得了外国竞争对手难以企及的成本优势,迅速赢得市场份额。

　　其次,比亚迪在其新能源汽车生产中秉承着模仿加创新的思路。比亚迪一开始是模仿其他成功汽车企业,但是它又不局限于单纯模仿,他们从不同品牌的汽车中吸取客户喜欢的元素,并将其整合到自己的产品上来并加以创新。比亚迪根据国内消费者对丰田汽车的认可,开发出了与外观与花冠接近的F3DM双模新能源汽车。除了外观的模仿外,比亚迪同时在F3DM的后视镜里设计加入了 LED指南针,贴近了消费者的要求。另外,在锂电池制造工艺上,比亚迪除了从日本购买部分关键自动化设备外,其他部分则是采自己制造的设备,另外加上成本更低的人工操作来完成。这既降低了设备投资费用,也巧妙规避专利侵权的风险,实现低成本利用。

　　第二,供应链垂直整合以实现成本领先

　　获取成本优势的途径丰要有控制成本驱动因素和重组价值链。对于第一种控制成本驱动因素的途径,比亚迪通过研究日本企业的研发思维发现,从设计之初就幵始考虑成本能达到成本的精益控制。对于第二种重组价值链的途径,比亚迪则通过垂直整合来实现价值链的高度整合,现在比亚迪汽车里有许多配件包括发动机、空调、车身和倒车雷达等都是比亚迪自己制造的。从价值链的上游开始控制成本以达到垂直整合,在这一方面,比亚迪实现了其新能源汽车生产成本在行业里具有极强的竞争力。当然比亚迪的垂直整合也存在一定的风险,由于比亚迪势必要加大固定资产的投资和加大公司营运的杠杆来实现垂直整合,因此资金的风险也会因此上升;同时垂直整合模式对现代化企业管理的要求也更高。

　　再次,通过延伸产业链来挖掘成本降低空间。比亚迪力图打造全产业价值链,并通过对价值链各个环节的整合,来寻求更大的利润空间。比亚迪沿着从电子化到电动化的发展路线来延伸其产业链,积极地寻求从IT到电池到新能源汽车产业最优发展路线。一方面,比亚迪从电子和IT行业进入汽车产业实行积极的外延式扩张,通过整合电子零部件资源来生产制造其整车上的大部分的电子产品,这样则进一步挖掘成本降低空间。同时比亚迪也将高端智能配置引入期新能源汽车,来提高其产品的竞争力。

　　第四,技术创新以实现成本领先。现阶段,新能源汽车的产业化的技术制约主要有两个方面:动力蓄电池能量储存和电池的使用寿命。磷酸铁锂材料和憐酸铁锂电池是未来新能源汽车行业发展的最主要方向,掌握生产技术的企业将有潜力成为未来的行业明星[53]。磷酸铁锂是目前最理想的正极材料。相比较而言,钴酸锂最大的问题是安全性差(150摄氏度高温时易发生爆炸),另外钴酸锂电池成本较高、循环使用寿命短;而另一种材料猛酸锂的安全性比钴酸锂要好,但高温环境情况下的循环寿命表现更不尽如人意。而憐酸铁锂因为其循环使用寿命长、高放电功率、低成本、可快速充电,以及良好的安全性能(高热环境下的稳定性高),因而其是目前最理想的动力汽车用锂电正极材料[54]。

　　2008年9月底,巴菲特旗下公司购买了深圳比亚迪股份有限公司(1211服)10%的股份,出价2. 3亿美元,每股价格8港元。比亚迪是目前国内唯一掌握车用憐酸铁锂电池规模化生产技术的企业,在世界上处于领先地位。从巴菲特对比亚迪的青睐可以看出,比亚迪在动力电池方面的研宄水平可谓“掌握核心科技”。

　　2006年7月,比亚迪为加速纯电动汽车的商业化步伐,推出一款全新技术的电动轿车一一F3E。这款车基于比亚迪传统内燃机车F3平台而开发,搭载比亚迪全球首家推出的磷酸铁铿动力电池ET-nrituorL.，一次充电能够行驶300公里，充电15分钟可充满80%，“FT-power”是以比亚迪在电池储能领域里的最新发明“磷酸铁铿电池”为核心技术的纯电动汽车动力系统。(注:E表示环保和电力environment和electric的首字母，T则表示技术technology, power则表示动力和能量)。2011年10月及2013年12月，比亚迪纯电动车E6和插电式混合动力车秦分别上市,标志着比亚迪在新能源车用蓄电池领域的技术水平得到进一步的提升。

　　6. 2比亚迪新能源汽车差异化战略研宄

　　除了贯彻执行成本领先战略外,比亚迪还将差异化战略融入其新能源汽车发展战略。

　　比亚迪新能源汽车的差异化战略使得其产品和服务方向等与其竞争对手有明显的区别,从而得到其竞争优势。开发并大力推广新能源大客车是比亚迪新能源汽车差异化战略的突出体现。

　　2010年9月,比亚迪纯电动大客车K9在湖南长沙的比亚迪工厂下线。从K9诞生的第一天起,它就赢得了各级政府乃至国外市场的目光。在K9诞生之前,深圳市政府就已经明确将向比亚迪公司采购1000辆K9纯电动大客车。迄今为止,己经有超过3000辆比亚迪K9纯电动大巴通过政府采购渠道在深圳各条马路上行驶。而包括西安等其他国内城市也向比亚迪抛来了橄揽枝,K9纯电动大巴在国内公交系统的政府采购中得到广泛的关注。

　　K9纯电动汽车除了在国内独占鳌头外,在国外也是声名远播。2012年8月,比亚迪宣布拟通过以色列当地的代理商Clal Motors向特拉维夫市的公交运营公司提供约700台电动大巴。这份框架性协议将分批实施,按照每台K9国内售价约220万元估算,总金额将超过15亿元,是K9迄今为止最大的一笔海外订单。2012年底,比亚迪还与保加利亚Bulmineral公司签约,以50: 50的股比合资在当地成立电动大巴企业,拟在当地生产K9。

　　2012年10月,比亚迪纯电动大巴K9通过了克林顿环境与气候倡议组织(CCI)和美洲开发银行联合颁布的对于混合动力大巴、柴油大巴和纯电动大巴在南美哥伦比亚首都波哥大的道路测试,比亚迪纯电动大巴凭借其优异的能耗表现,被公认为是具有最佳能耗效率的大巴。这一来自第三方的测试报告,是对比亚迪纯电动大巴优越性能的有力佐证。

　　从2013年开始,比亚迪K9纯电动大客车向海外迈进的步伐越来越大。2013年1月,K9获得了欧盟官方认证,意味着其今后在所有欧盟成员国内销售都无需再额外申请该国批准。乌拉圭首都蒙得维的亚最大的城市公交公司⑶TCSA在2013年7月宣布引进比亚迪纯电动大巴并开始试运营。比亚迪纯电动大巴进军乌拉圭还得到了乌拉圭国家总统及多位部长的支持,乌拉圭政府高度重视新能源巴士的推广,重视环境保护和提高人民的生活品质。

　　此次⑶TCSA公司试运营比亚迪纯电动大巴,必将推动新能源巴士在乌拉圭的推广与运行。

　　同样是在7月,德国不莱梅有轨电车股份公司BSAG宣布比亚迪公司生产的电动大巴K9将在不莱梅52号线投入使用,当年首批订单比亚迪将供应700辆电动大巴。

　　11月,丹麦的首都哥本哈根加入采用比亚迪纯电动大巴K9进行试运营的欧洲大城市行列中。哥本哈根市政府同样十分重视环境问题,在许多环保举措上领先世界,被誉为“环保之都”。两台K9将分别与CityTrafik和Arriva两家大巴运营商合作,幵始为期两年的试运营。这是首次在北欧环境下运营的全尺寸纯电动公交车,也是展示K9零排放T-power"是以比亚迪在电池储能领域里的最新发明“憐酸铁锂电池”为核心技术的纯电优势的欧洲项目的最新举措。

　　2013年底,澳门特区政府“电动车路面实际测试运载计划”正式开始实施,该计划由科技部社会发展司及澳门交通事务局、澳门环保局共同发起,内地由清华大学及中国国际贸易促进委员会汽车行业分会主导,旨在评估电动车节能减排效应,推动澳门节能减排工作。比亚迪纯电动大巴K9将会在澳门进行实地测试。

　　2013年6月,美国第二大公交公司一洛杉矶郡大都会公交公司董事会批准了一项从比亚迪采购25台电动大巴的合同。而就在两个月前,同属洛杉矶郡的长滩也与比亚迪签订协议:拟支付超过1200万美元购买10台比亚迪电动大巴、另外追加200万美元用于设计及建设充电设施,订单总额超过1400万美元[55]。

　　按照大都会公交的计划,5台K9会先行被交付用于测试,以便决定是否购买剩余20台。协议内容还包括,这些大巴最后的总装工序都将在位于洛杉矶郡兰卡斯特市的工厂完成。5月1日,比亚迪刚刚宣布将在兰卡斯特成立两个工厂,分别制造铁电池和电动大巴,这也是其在美国的首个生产基地。

　　除了公交大巴K9之外,比亚迪还将e6纯电动车的推广重点也转向了公共交通中的出租车领域。2012年底,比亚迪与国幵行合作,面向出租车公司及公交公司推出“零元购车”的金融方案,以减轻买方的经济压力。截止目前,约有1000辆比亚迪E6纯电动出租车在深圳的大街小巷上奔驰。而在2013年6月,深圳市发展和改革委员会重大项目协调处处长陆象桢在一个大型新能源汽车论坛上透露,深圳市现有正在运行的1.5万辆出租车,将全部替换为纯电动出租车;深圳市下半年将针对电动出租车,陆续出台激励政策和充电设施配套政策。

　　在国外,e6也同样瞄准出租车市场。比亚迪2013年陆续向哥伦比亚首都波哥大以及伦敦投放共约100台的e6。比亚迪看好英国及欧洲市场,因为在欧洲油费和电价格差距较大,且油价涨幅也远超电价,所以电动车的成本优势更明显。

　　在比亚迪纯电动大巴K9和E6出租车在国内多地运营的几年里,实际运营情况良好,各项数据非常稳定。在深圳投放的纯电动大巴车队,其累计总行驶里程达到2200万公里,单车最高行驶里程已经突破15万公里。不久前,比亚迪电动大巴也投入到香港试运营。截止目前,在海外市场,比亚迪纯电动大巴已相继在美国、加拿大、荷兰、西班牙、匈牙利、丹麦、保加利亚、巴西、乌拉圭等国家运行[55]。通过K9纯电动大巴和E6纯电动出租车的特殊服务市场,比亚迪的差异化竞争战略得以有效贯彻。

　　6. 3比亚迪和特斯拉新能源汽车竞争战略的比较

　　6.3.1特斯拉汽车的竞争优势分析

　　如果要问2013年全世界哪一家上市公司最热门、最吸引人眼球,那么毫无疑问特斯拉汽车(TESLA)会轻而易举的获得这一桂冠。这家2010年才上市的汽车公司在上市3年里迅速从丑小鸭变成了黑天鹅,股价仅仅在2013年就已经上涨超过5倍,而其总市值则在2013年8月底达到200亿美元,按股票市值排名,其位全球所有汽车制造商的13位,超过了像菲亚特汽车、马自达以及铃木等许多我们耳熟能详的传统汽车制造商。

　　特斯拉汽车公司自10年前成立开始,已经花掉了超过10亿美元的风险投资,过去10年一直没有盈利,直至2013年才显示出盈利的苗头,是什么让这样一家刚上市3年的汽车公司能够得到市场的如此追捧,有如此优异的股价表现,与传统汽车生产企业比较它又有什么优势呢?其实答案是显而易见的,其领先的新能源汽车技术是其竞争优势的主要体现。而对其发展前景的乐观预期,则使得投资者对特斯拉汽车充满了信心。

　　电池是现阶段新能源汽车的核心关键部件和最大成本部件,电池技术的先进与否很大程度上决定了新能源汽车的命运。而保障特斯拉汽车的成功的锂电池正是其与松下公司合作开发的镍钴铝锂电池。

　　现在特斯拉的旗舰车型Model S的续航里程为450-500公里,电池完全充满时间约为1小时。而随着特斯拉与松下在电池技术方面的紧密合作及发展创新,其锂电池的能量密度在2020年有望达到400wh/kg,如此高的能量密度足以使得特斯拉新能源汽车能够拥有和传统内燃机车一样的续航里程。

　　除了电池技术的领先之外,特斯拉创始人伊隆?马斯克(Elon Musk)还投资了一家名为SolarCity的公司,此公司能够提供一个名为Supercharger网路充电服务,并使用太阳能为通过Supercharger为遍布全美国的特斯拉电动汽车充电。根据现在的充电能力,Supercharger可以在一个小时之内将特斯拉ModelS汽车的电池完全充满,并且其未来还将研究提高充电速度的技术。这样,设置充电桩的技术难题也将被逐渐克服。

　　6.3.2特斯拉汽车的基本竞争战略分析

　　和其他新能源汽车公司不同的是,特斯拉并无太多型号的新能源汽车,其主打产品是特斯拉Model So这体现了其通过放大其差异化战略而形成的聚焦集中(专一化)的基本竞争战略。

　　通过这一战略,特斯拉汽车始终围绕着为某一特定目标客户服务,通过满足特殊对象的需要而实现差别化,或者实现低成本。特斯拉的专一化竞争战略通过高效率及优良的效果为某一特定目标客户进行服务,从而超过面对广泛市场的竞争对手,实现差别化及低成本。

　　特斯拉的定位体现其专一化的基本竞争战略。特斯拉Model S的各项技术数据都大幅领先其他电动车型,比之同级别的内燃车也是不遑多让,这得益于特斯拉在Model S上应用的超过250项专利,Model S的全铝车身和最低风阻造型。从以上数据可以看到,特斯拉Model S的定位并不是普通大众,所以其竞争对手其实并不是其他的电动车而是同价位的传统豪华车型。通过特斯拉在北美的销量数据我们可以看到,截至2013年5月份,特斯拉Model S的销售量超过1万辆,在手的未发货的订单也超过1万辆。在2013年第1季度的北美市场7万美元以上的豪车市场销量位居第一,把传统的豪华车品牌BMW7系,BENZ S级,Audi A8和Lexus LS系列甩在了身后。

　　在特斯拉的销售策略也能清楚的看到其专一化战略的具体体现。在销售渠道上,特斯拉颠覆了传统汽车制造商依赖于汽车经销商的传统理念,所有的车都只通过其门店和网站直销。特斯拉CE0穆斯克为此还特地请来前苹果公司销售主管乔治?布兰肯希普,以苹果零售店的形式将特斯拉的销售门店开到了人流繁华的闹市和商场,并且销售人员没有一分钱的提成奖励。“我不想推销任何一台特斯拉,”乔治说,“我希望人们买了特斯拉是因为这台车是他们真正想要的。如果他们走进特斯拉商店,感受到我们造车的诚意,想着有一天会拥有一台我们的汽车,那才是我想让商店工作的方式”。在商场和其他高流量的购物场所通过令人瞠目的产品抓住人们的注意力,经过进一步的介绍和试驾,让人们喜欢上这车,这就是特斯拉的营销战略的核心。这和传统车商陈列的拥挤不堪的4S店,滔滔不绝充满强烈卖车欲望的销售员形成鲜明对比[56]。截至2013年4月,特斯拉的全球门店数量超过30家,年末有望达到50家,在北京的第一家专卖店也于2013年11月正式开张。

　　6. 3. 3比亚迪和特斯拉汽车基本竞争战略的比较

　　由于两家公司所处的外部环境因素和内部环境因素不同,所以两家公司选择的基本竞争战略也不相同。

　　美国是一个全世界最自由和最发达的国家,标新立异和引领潮流是这个国家的主流文化。特斯拉汽车选择的聚焦集中(专一化)竞争战略恰好与此相符合。

　　有人曾认为穆斯克是汽车界的乔布斯,并将特斯拉Model S的问世比作当年苹果的iPhone的投放市场,这样的比较有一定的道理,两人都是伟大的创新领导者,同样推出了划时代的产品,而且特斯拉的专一化的直销战略也复制了苹果当年的模式,所以其通过放大差异化战略而形成的专一化的竞争战略是其企业发展的最优战略,符合其长期发展的需求。

　　比亚迪的竞争战略也是在同样充分衡量了其外部和内部环境因素后作出的决定。由于其在电池领域的多年浸淫,其优异的上下游价值链的整合能力是其他新能源汽车所不具备的,这也是它能实行成本领先战略的必要条件。

　　此外,比亚迪的差异化战略和特斯拉的有所不同。由于比亚迪在传统汽车品牌中是和廉价挂钩的,其品牌认知度是中低档的大众消费品,所以比亚迪新能源汽车如果走和特斯拉或苹果一样的高端市场道路,则其面临的风险会非常大。而转而在公交大巴和出租车上开辟新的战场,则能充分发挥其高品质低成本的优势,迅速把握此细分市场。因此比亚迪的成本领先战略和差异化战略也是符合企业长期发展,实现企业愿景的最优战略。

　　一个只有10年造车经验的中国的汽车企业和一个同样只有10岁的美国新能源汽车企业,在大洋两边绽放出璀璨的光芒,为新能源汽车行业的发展指出了方向。他们选择的道路和竞争战略有不同点,但也有很多相似性。他们之间有很多相同点,也有很多不同点,而其中最重要的共同点是他们都为保护环境、节约能源、实现人类社会可持续发展做出了努力贡献。祝愿他们都能茁壮成长,在世界汽车发展史上写上属于他们的辉煌篇章。