我国汽车4S店人力资源优化对策及管理现状

　1.1 研究背景及意义

　　随着近 10 年来中国汽车工业的高速发展,我国已全面进入汽车时代.2012 年全国汽车产销量 1927 万辆,连续四年蝉联世界第一.至 2012 年底全国汽车保有量已达 1.25亿.并且这一产销量和汽车保有量在未来的十年里,仍将保持中等速度增长.4S 店,即汽车品牌专卖店,指集整车销售(sale)、售后服务(service)、零配件(spare part)、信息反馈(survey)四位一体的汽车销售模式.其最早起源于欧洲,进入我国相对较晚,直到 1998 年才正式进入国内.汽车 4S 企业已成为我国汽车的主流销售模式,自其进入后发展速度迅猛,4S 店如雨后春笋般的出现在神州大地.从当前我国的汽车消费趋势、维修技术能力、服务水平来看,汽车 4S 店的营销模式以及以 4S 店为核心组成部分的二手车业务和售后服务在各汽车生产厂家的支持下还将长期占据主流位置.然而,汽车 4S店的人力资源管理却一直没有跟上汽车销售发展步伐[1].据 2012 年 4S 店人力资源管理现状专业调查数据显示:53%的企业认为招聘到优秀员工很难;有 43%的销售顾问和维修人员工作缺乏归属和安全感;56%的员工不喜欢自己的工作岗位;有 65%的员工没有职业发展规划;加上来自竞争对手对人才的争夺使得企业内部优秀人才的保留更加困难.整体来看,汽车 4S 专卖店的人力资源管理出现诸多问题,急需重视并加以改善.

　　随着中国汽车产业的不断发展,出产汽车的同质化日趋严重,同款式、同质量、同价位的品牌间竞争越来越激烈.4S 店在国内经过 10 多年的发展,已由过去的发展大跃进时代进入竞争淘汰阶段,汽车经销企业间竞争已由产品竞争逐步向品牌竞争转变.如果现今的汽车 4S 专卖店没有自主拥有的品牌,单靠汽车厂商品牌的影响力与知名度是不可能形成核心竞争力的[2].4S 企业要想获得核心竞争力,除了要有一流先进设备、整洁豪华的展厅,现代化的装备和贴心服务,职业素养高的人员,保养全面的服务设施,健全的零配件供应体系,快速专业的售后服务体系外,还必须建立汽车 4S 店自己的服务品牌,而品牌建立需要优秀人才来支撑,需要靠人力资源管理来留住和培育优秀人才.

　　人力资源作为企业竞争的重要要素,人力资源管理帮助企业选好人才、用好人才、留住人才以维持竞争优势[3].4S 企业本身的人力资源绩效考核、人才选拔等管理机制的科学与否将直接关系着企业是否能招到人才,留住人才,而且间接影响着自身的发展质量、公司利润升降、服务水平的高低等诸多方面[4].因此,打造一个卓有成效的业务和管理团队一直是汽车 4S 企业最为核心的问题.建立这样的团队更需要一整套健全的人力资源管理机制的支持,所以对汽车 4S 企业而言,如何解决人力资源管理实践中的重重难题是当前整个汽车销售行业一大课题.然而,由于我国人力资源管理研究起步较晚,距发达国家的管理水平还有很大差距.

　　为了让国内汽车 4S 行业中人力资源管理者们有一个更为清晰的了解,帮助企业制定一个合理有效的人力资源管理方案,推动汽车销售行业人力资源管理健康发展正是本问研究的目的所在[5].因此,本研究将以 FR 汽车 4S 店为例,以案例研究的形式对汽车 4S行业的人力资源管理问题进行研究,进而为其他 4S 店的人力资源管理实践加以参考.

　　另外由于我国人力资源管理研究与实践方面发展时间并不长,加上 4S 企业经营模式的特殊性,很多人力资源管理的方法和方式还需要结合自身的特点和实际情况来搭建.因此,本文的研究结果将进一步完善和发展适合汽车 4S 店的人力资源管理理论.

　　1.2 文献综述

　　1.2.1 汽车 4S 品牌专卖店

　　汽车 4S 品牌专卖店是指集整车销售、售后服务、零配件、信息反馈等四项功能于一体的现代汽车服务企业.起源与欧洲的 4S 店本身属于外来"舶来品"[6],在 1998 年日本本田公司在广州开设了第一家汽车 4S 店,其他汽车厂商继续跟进,在中国开始了一场竞争.它的出现对完善我国汽车市场起到了积极推动的作用.汽车 4S 店模式从它登陆中国后就受到了消费者及厂家的热烈追捧,经过十多年的发展,汽车 4S 品牌店已在我国各大城市甚至二三线城市遍地开花,其如此快速发展的原因在于它本身具有的几大优势,主要表现在[7]:

　　第一,4S 店模式迎合了消费者需求.随着汽车市场逐渐发展成熟,消费者的购买心理也日益成熟起来,客户需求的个性化,对服务、产品的品质也变得更加苛刻,原有的代理销售体制已不能满足市场与用户的需求.4S 店的出现,迎合了客户的各种需求,它为客户提供了先进一流设备、整洁豪华的展厅,现代化的装备和贴心服务,职业素养高的人员,保养全面的服务设施,健全的零配件供应体系,快速专业的售后服务体系,通过 4S 店的高水平服务,可以让顾客对品牌产生忠诚,进而扩大汽车销量.

　　第二,4S 模式帮助汽车经销商提升利润.在整个汽车所得利润中,整车销售、售后维修、零配件的利润占比分别为 2:4:2.维修服务所得利润反而是汽车获利的最大部分,因此 4S 销售模式一出现即受到汽车经销商的热烈追捧.

　　第三,4S 店模式能够让经销商获取厂家的销售、市场策划、技术等强大的支持,降低经销商技术门槛,也让其开展业务更为容易,帮助其为顾客提供专业服务,有利于打开经营局面.随着汽车市场的发展,世界汽车巨头悉数进入中国,各大合资品牌不断地扩大产能,自主品牌也奋起直追,竞争日益激烈.与此同时,消费者也更加成熟,消费更加理性,单纯的依靠厂家、靠汽车品牌去进行市场竞争、打天下的时代已经过去[8].虽然 4S 店的出现引发了国内市场消费者和商家的追逐,但每年仍有不少经销商退出这个舞台,其劣势也开始逐渐显现出来引发关注,4S 店模式的缺点主要显现在:

　　首先是前期投入巨大.整个 4S 店从起初建设到最后投入使用,花费都在千万以上,加上每年高昂的生产、维护、营销等运营费用,没有雄厚的资本做支撑难以承受这样的项目.其次是"四位"难以真正实现"一体",四个 S 往往流于形式,信息反馈在多数4S 店形同虚设,没有让该功能真正发挥出来.还有就是其投资风险较大.4S 店投资环境相比最初进入国内时已经发生了巨大变化,汽车市场逐渐饱和,市场风险增加,一旦经营不好往往面临亏损甚至退出市场的风险,加上 4S 销售模式只是特许经营,在产品定价、活动促销、维修技术等各方面都会受到厂家牵制,出现不利于自身的情况有时还必须能与厂家保持步调一致.最后是单一品牌不能满足客户多样化选择[9].4S 店往往只有单一产商品牌,客户想多看几个品牌还不得不再多跑几家 4S 店,这也给消费者带来不便,而大型的汽车交易市场则能满足客户需求.

　　即使如此,4S 品牌专卖店模式还是在国内获得了很大发展,一直占据着国内汽车销售的主流模式.另外由于国内汽车市场还有持续发展空间,4S 销售这一模式在未来 5到 10 年内仍将是主流模式,并将更加完善成熟,其最终的目标应是为汽车购买客户提供"汽车终身服务解决方案"[10].

　　1.2.2 人力资源的内涵

　　人力资源是一定范围区域内的有工作能力的总人数,在一定区域内从事体力劳动和智力劳动拥有为社会创造物质财富与精神财富能力的人们的总和[11].根据提出"人力资本"概念的学者舒尔茨与另外其余相关学者的理论,梳理人力资源的内涵的要点大致以下五点:

　　(1)人口与人是一个具备多种属性的规定性的集合,是兼具社会性与自然性、政治性与经济性等多种属性的集合[12][13].如果把人仅仅看作为劳动力的存在,体现其自然属性,应该是物,也即是人力资源.可以看出人力资源既是经济性要素也是生产性要素.

　　(2)并不是所有人力资源都属稀有资源,只有按照了一定形式的投入,具备某种技能和知识的人力资源才属于有价值的资源.人力资源的本质是财富的再创造,在财富的转化过程中起着最重要的作用[14].

　　(3)人力资源不单作是自然存在的资源,也可看成是一类资本性资源.与其他生产要素一样,人力资源也需要再投入,以提升其生产效率[15].

　　(4)人力资源作为人力资本的存量,所拥有的劳动能力存在于人体之中,并只能在人们进行劳动时才能发挥出来[16][17].

　　(5)开发与探究人力资源的目的主要是为更科学运用和发挥"人力",即人的社会活动能力与生产能力.从其现实存在状态来讲,人力资源主要包括人的知识、技能、体质及智力等部分[18].

　　1.2.3 人力资源管理的定义

　　彼得.德鲁克在 1954 年提出人力资源的概念后,学术上很快就有学者提出人力资源管理的概念.在怀特.巴克(Wright Bakke,1958)出版的《人力资源职能》一书中第一次提出人力资源管理作为管理的普通职能的说法.此后,随着人力资源管理理论与实践的不断深入,中外学者从不同视角深刻阐释了人力资源管理的概念,形成了几大人力资源管理理论流派,他们大多从不同视角对人力资源管理的定义进行了论述.归纳起来看,这些对人力资源管理定义的阐述可总结为五大类:

　　第一大类.重点阐述了人力资源管理承担的职能或其过程,把人力资源管理看成是一种活动安排.1)人力资源管理是一个为实现组织的目标而对组织人员所进行招收、筛选、培训及薪酬等系列活动的过程[18].2)人力资源管理即是协调配置组织中的人力资源的活动[19].

　　第二大类.从人力资源管理的目的角度来阐释它的含义,认为其目的即是凭借对人力资源的管理来达成组织的目标.人力资源管理通过运用各种工具与方式,最大程度地发挥出人力资源潜力以实现组织目标,比如,Schuler(1997)认为人力资源管理属于一种管理职能,促使人力资源的有效配置,以实现组织目标[21][22].

　　第三大类.主要是从人力资源管理的主体视角阐释其内涵,指出它是人力资源管理者或人力资源部门的工作,认同该类观点的学者却不多.比如,余成凯(1997)认为人力资源管理即指企业设置的人力资源管理部门中的专职人员所进行的工作[23][24].

　　第四大类.主要揭示人力资源管理的主体,认为其即是与人有关的程序、方法等.1)人力资源管理,包含了所有的对组织人员产生直接影响的管理活动和实践行为[25].2)人力资源管理是对组织的人力资源不断补充与合理配置、制定科学管理的制度、政策、程序和方法的总和.3)人力资源管理是指对员工的行为、态度以及绩效产生直接或间接影响的各种程序、方法以及法令.4)Beer(1984)认为人力资源管理指影响公司和员工之间关系的全部管理决策和行为的总和[26].

　　第五大类.从行为过程、管理目的等角度综合进行阐释.1)人力资源管理与挖掘是指采用科学系统的方法,对组织中的人力进行定期培训、协调与配置,保持组织中人力的最优分配,同寸恰当使用诱导方式,控制和协调组织人员的心理、行为和思想进行,充分挖掘组织人力的潜力,使人尽其能、事有其人、人事相宜,进而达成组织目标.2)人力资源管理是指采用科学方式,处理好处理人与人的关系,人与事的关系,发挥人的潜能,使人尽其能、事有其人、人事相宜,最终达成组织目标的过程.3)人力资源管理指对组织人力的获取、开发、保留和使用等方面而所采取的计划、组织、协调和控制等系列组织活动,通过解决经济劳动组织中的事人的关系及人事的关系矛盾,发挥组织人力资源的能力,激发其为组织创造价值潜力,提升人的劳动积极性与工作效率,从而达成组织目标的管理工具、技术及方法理论[27].

　　结合上面观点笔者认为人力资源管理是指企业根据自身发展战略的需要,有计划组织地对人力资源进行开发配置,包括组织员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等行为,以调动员工的积极性,激发出员工潜能,最终为企业创造价值的一系列人力资源政策以及相应的管理活动.

　　1.2.4 人力资源相关理论

　　人力资源管理理论在国内经过十余年的发展研究,已经引起了学者们持续广泛的关注,已发表的相关研究文章可谓汗牛充栋.描述性人力资源管理理论、规范性人力资源管理理论和战略人力资源管理理论是众多理论描述中的三类一般意义上的人力资源管理理论[28].

　　1.描述性人力资源管理理论

　　描述性人力资源管理理论是通过阐述某些管理现象将人力资源管理引入更广泛的研究领域,认为人力资源管理是一个开放的体系.通过阐述人力资源管理的概念性框架对人力资源管理的内容及可能的结果进行广泛的分析是描述理论的相同特征.兰德尔.舒勒教授可作为该理论的代表,其提出的人力资源管理模型,虽然能够较为深入的理解人力资源管理所包含的内容,却鲜有论述人力资源管理的本质.

　　兰德尔.舒勒提出的人力资源管理模型包括内外部环境、人力资源管理者的角色、管理责任、人力资源管理主题、管理目的、具体目标和最终目标等相关变量.描述性人力资源管理理论要求在通过人力资源管理工作实现组织战略目标的过程中,不仅要人力资源管理部门担当专门的工作,组织的管理高层、职能经理和普通员工都应负担一定的任务.

　　2.规范性人力资源管理理论

    规范性人力资源管理理论比较有名的代表是由学者沃尔顿提出模型阿瑟进行论证的控制承诺模型和多蒂与德莱瑞共同建立的内部市场管理模型[29].该理论一个明显特点就是研究以统计调查和实证分析为基础,研究方法更加科学规范.

　　学者阿瑟通过收集美国的多家小型钢铁公司的人力资源管理相关的数据后进行分析统计,以程序公平、分权化的管理决策、日常培训、员工参与行为、利润和奖金、技术人员比例、企业主参与社会活动的次数和单个管理者管理幅度作为独立变量进行分析讨论.研究结论显示,尽管学者提出了很多的人力资源管理办法,但其实归纳起来可看作两类即"承诺模式"与"控制模式".而这两种管理模式在人力资源管理方式与实践却是完全不一样的:"承诺模式"强调让员工个人目标与公司目标结合,促使员工产生理想的有利企业的态度与行为;而另外的"控制模式"强调强制员工服从一定的程序与制度和降低劳动人力成本来提高组织生产效率.

　　3.战略人力资源管理理论

    生物进化理论提出的适配的思想强调当生命个体处在变化和充满风险中的环境时,其生存与成长可能的关键在于是否与外界的环境状态相适宜."适配"思想在被学者引入进人力资源管理研究以后,研究者们也开始寻求解决人力资源管理与企业外部环境、规划等组织行为间的适配问题的答案,坚信解决人力的适配问题能够为组织带来更多的回报.因此,适配是战略人力资源管理理论研究的核心问题.

　　斯诺与迈尔斯是为战略人力资源管理理论发展做出了重要贡献的学者.他们在 1980年共同提出了影响深远的人力资源管理与公司战略匹配模型.该匹配模型按照不同组织战略的要求为其给出相适应的人力资源管理实践策略.

　　1.3 研究内容与框架

　　1.3.1 研究内容

　　1.首先阐述了本文的研究背景及意义,对汽车 4S 店销售模式、人力资源及人力资源管理相关理论做了比较系统的文献回顾,为本文继续研究找到理论依据.

    2.其次对我国汽车 4S 专卖店的人力资源管理现状进行阐述与分析,指出当前国内4S 店人力资源管理中突出问题,并判断分析了未来 4S 店人力资源管理的趋势.

　　3.在分析国内 4S 店的人力资源管理现状基础上,对 FR 汽车 4S 店的人力资源管理分析诊断,包括人力资源结构、公司的人力资源管理战略、人力资源招聘与培养、激励与绩效考核、薪酬和福利等各个方面.

　　4.在文献综述和现状问题诊断基础上,依据人力资源管理相关理论,并参考笔者多年在 4S 店的人力资源管理经验,给出 FR 汽车 4S 店人力资源管理策略,以期进一步完善和提升 FR 汽车 4S 店人力资源管理水平.

　　1.3.2 研究框架

　　论文的研究思路框架如下:

　　1.4 研究方法

　　本文属于案例分析研究,同时也使用文献研究法、实地访谈以及问卷调查法.通过对相关文献及二手资料的搜集与阅读分析,为本文提供理论支撑和直接经验;实地访谈与问卷调查为本文研究获得了一手的数据.同时在本文撰写过程中融入了个人相关工作经验与总结心得,重点采用文献阅读分析和工作实地分析总结.