房地产企业成本管理的发展演变

1房地产企业成本管理的发展演变

目前，国内多数房地产企业成本管理相对粗放，在类型上具体表现为“事后核算型、事中控制型、事前策划型”三类。第一阶段:事后核算型［1］该类型的成本管理工作主要集中于结算及财务核算，从业人员主要来源于工程造价和审算。与成本管理工作紧密相关的供应商市场以及监管体系混乱，以致产品、成本、服务均不稳定。因此，导致开发商们的成本管理越来越固守专业化，单纯热衷核量、核价等技术层面的研究，也进一步导致了成本管理工作陷入“懂技术比懂管理更重要”的怪圈。第二阶段:事中控制型［2］该类型成本管理工作的核心在于构建目标成本监控体系，并以合约规划为导向，强调实际执行过程中的动态纠偏，在施工过程中进行成本的动态管控。目前，多数房地产企业的成本管理工作均停留在该阶段。第三阶段:事前策划型该类型的成本管理工作强调成本管理的前置化，即成本策划。所谓成本策划，是指致力于制定目标成本并规定必要的运行过程及相关资源，以便实现成本目标。其目的在于通过对建筑产品的价值分析，力求实现最优成本。综上可见，事后核算型只解决花完钱后的财务算账，事中控制型则解决了动态成本尽量不超目标成本的红线，而事前策划型才真正告诉你如何花钱更值，关注了每一份成本的投入产出比。

2以成本策划为导向的成本管理

目前，多数房地产企业已逐步建立了合约规划、目标成本分解、成本动态监控的成本管控体系，但这些成本管理节点之间没有建立顺畅无阻的管理链条，也没有建立全面涵盖各项业务的全成本管理链条，关注的重点也往往只停留在建安成本方面，同时，亦没有与绩效挂钩，致使成本管理各环节和业务各环节之间彼此相对割裂。因此，少数优秀的房地产企业开始关注成本的价值工程，即开始考虑客户和企业自身对成本的一种价值策划，同时，逐渐构建涵盖各项业务环节的成本管控体系。那么，什么是以成本策划为导向的成本管理体系?首先，从过程上看，房地产企业的价值链条呈漏斗形，越往运营的前端，成本控制的空间越大，对利润产生的影响也越大。如，在一个项目运营过程中，设计阶段决定了整个项目的成本大格局，虽然设计费占整个项目全过程费用的比例一般只占建安成本的2%左右，但其对工程造价的影响却高达75%以上。因此，从经营者的角度来看，要通过成本控制来实现经营利润的最大化，必须打破传统的设计在先的成本管理模式，寻求成本管理的进一步前置，从运营战略的视角进行成本策划。也就是说，从经营层面而言，成本策划是经营活动开始的必须步骤。其次，成本策划是站在开发者或投资者的角度，按其和客户的双重需求进行成本策划。成本管理人员则需站在企业经营战略的高度，在设计的前端，根据项目的定位和成本总控目标，具体分析和规划成本在前期、设计、工程建设、营销以及税务等环节的配置，尤其对于一些固定的成本、可变成本等提出相应的成本策略，而后确定目标成本，之后才是责任成本、动态成本和执行中的合同管理。

3结语

在房地产企业的成本管理问题上，坚持以成本策划为导向，站在经营管理的高度，建立多阶段、多业务环节的系统的成本控制体系是做好房地产企业成本管理的首要工作。后续根据目标成本分解的合约规划以及合同管理、成本核算工作则要细致、准确，这很大一部分取决于从业人员的专业技术及管理水平。