作为采购如何做好供应商管理？

最新问答

• 原来我在这里8

  的确，随着微利时代的到来，市场竞争日趋激烈，企业所面临的经营压力也随之加大。为增强整体实力，大多企业开始把对产品的“经营”转向了对商的“运营”，他们不再局限于仅仅降低采购产品的价格，而更多的把目光投向对商的管理。调整商结构，优化商体逐渐成为他们提高核心竞争力的关键因素。案例一：某家电企业非常重视采购价格，因为家电行业成本竞争非常激励，公司采购经理迫切希望通过降低采购产品的成本来达到降低生产成本的目的，于是在采购的过程中尽可能的压低采购品价格。三年后，该公司产品成本确实降低了。但是三年来，只注重价格的方式让该企业的商变成了规模小、质量差、价格便宜的商。这是一起成本管理与风险管理失效的典型例证，是“必联采购网”在对客户进行调查时遇到的实例。该企业尽可能的压低采购产品的价格，也就意味着在尽可能的压缩商的利润空间。企业与商之间建立的并不是一种合作双赢关系，最终必然导致商体质量下降，产品不达标的局面，并直接影响生产，给企业造成重大损失。市场竞争环境的不断发展，对采购企业和商都提出了更高的要求，优化商体成为企业采购的核心关键。只有在做任何决策的时候都把双方共同的利益考虑进去，为合作企业的双赢共同努力，合作关系才会持久。在实际作中，采供双方可以关注利益共同点，在为本企业创造价值的过程中也为合作伙伴带来收益，而不是以牺牲合作企业为代价。另外，企业在采购的过程中，不仅仅是选择产品，更是选择合作伙伴，因此对商的选择应更注重其服务能力、业务发展趋势以及公司的发展前景等综合实力方面的因素。案例二：某大型企业制定了年度商实地考察计划，要求每年对所有商进行实地考察，以加强对商的了解和管理。然而该企业有上百家商，这意味着每年采购部门要拜访上百次商。公司采购人员耗费了大量的时间和精力，仍感力不从心。企业建立商实地考察机制的计划是正确的，但是其策略有待改进。该企业没有对商进行细分，而选择了一切的方式，这既不利于公司对商队伍的管理，也加大了企业采购部门的工作难度。企业可根据商所占采购比例，对商进行ABC分类管理，采购部门可针对商的类别制定商考察计划表，做到区别对待。如：对于A类商可投入更多的时间进行管理，相互配合，持续改进商品质量和服务质量，而对于对企业成本支出和生产影响较小的商，可适当的投入较少的时间和精力。同时，在对商的管理过程中，企业还应建立健全对商的评审机制，尤其是对占80%价值的20%商建立商评审体系。通过市场调研，收集商相关信息，并实行包括产品质量、价格水平、能力和服务能力在内的综合评定。这是“必联采购网”采购方面孟经理的经验之谈。通过对以上两个典型案例的简单分析，可以看到，提高对商的管理能力，对企业增强市场竞争力起着重要的作用。企业对商的管理，不仅要从对商的选择、细分，以及商评估等方面着手，还应注意对商信息的管理。目前，一些大型公司已开始设置采购情报管理的职位，专门从事对市场环境调查和行业情报收集，为采购决策和执行团队最新的商业信息，以便他们能对市场环境的变化快速做出响应与正确决策。另外，更多还不能建立自己情报管理的中小型企业，也开始重视其它平台所的市场行情，包括供求关系、原材料行情、价格信息、信息等，“必联采购网”正是其中之一。

  浏览 242赞 134时间 2023-12-14
• 风火轮妹妹123

  随着链在国内的快速发展，以往采购的订单式管理在慢慢的向商管理靠拢，我们科力普省心购，作为晨光旗下专业的办公用品采购平台，与很多商有合作，根据以往的经验本文将探究这种变化的原因以及在商管理中的一些应用。

  
  

  一、为什么要对商进行管理？

  商管理的发展要从美国三大链管理协会说起：管理协会（ISM）、运营管理协会（APICS）、链管理专业人士协会（CSCMP），三者分别侧重于采购、运营、物流管理。其中管理协会的前身为美国采购经理联合会（NAPM），名称的更改同时标志着采购地位的提升，从订单处理转为对商的战略管理。

  将商管理提升到战略的高度，主要原因来源于以下三个方面：

  1.链复杂度的提高：随着技术驱动、商整合等行业市场因素，链趋于全球化、多级化，商区域逐步整合。导致商数量大大增加，商议价能力不断提高。

  2.链风险的增大：在互联网时代，企业的很多信息处于透明状态，一旦发生质量、缺货问题很容易给企业带来大量损失。

  3.企业自身问题的优化：采购的问题主要发生在两个阶段，商的寻源和商的后期管理。在寻源阶段如果没有系统的商评估和流程，如果只是拍脑袋，按照价格进行评估，就为寻源经理的创造了可观条件；商的后期管理阶段如果没有绩效管理，一些不良商就可能长期隐藏。

  
  

  二、在商管理中的作用

  既然商管理如此重要，那么如何在其中发挥作用？

  商的化管理主要发生在商寻源、商分类、商的后期管理三个方面。在商寻源上各家商可量化的对比分析，避免拍脑袋选择商，提高商的质量水平、减少在商寻源阶段的现象；在商分类阶段支持，对现有商分类维护；在商后期管理方面，持续化的绩效量化分析，继续排除质量等方面不合格的商，同时告诉商一个信息：我们在对你们的绩效进行对比分析！

  从而激励商对自身加大监管。

  商的化管理根据各家企业管理模式的不同，在业务展现上有所不同，但是所用的指标有一定的借鉴性。下面就指标如何分解，以及各个指标的含义和关联展开描述。

  
  

  三、如何把业务分解为可量化的指标？

  商管理的指标没有定式，一定要是符合自身企业商管理水平的指标，确保整套体系能够运用在具体业务中。关于指标库的建立，有一些工具可以使用，比如计分卡、SCOR模型等，具体指标分解的工具后续帆软研究院会开单章介绍，这里我们就浙江传化BI指标库的建设进行简单解析。

  从下图中可以看出，指标的获取主要分为两种方式、一个保障。

  方式一：组成调研小组，对业务进行访谈调研，对指标进行总结；

  方式二：调研小组从链整体的角度对指标进行细分；

  保障：确保统计口径一致、统计标准可观，商之间有可对比性。三者结合对指标进行筛选，从而建立指标库。

  
  

  四、具体指标的解读

  下图是商管理常用的一些指标，主要从五个方面来对商进行评估和管理：商财务能力、成本、交货、质量、服务。可以看到，财务能力是在商和公司日常业务之外的补充考核，是通过财务对商资质的分析，为企业在选择商方面了强力依据。故，下面针对财务能力进行详细介绍。

  此处的财务分析主旨是层层分解，从财务指标深入到运营指标，再到资本结构，力求全面分析商的财务状况。总体上看，财务指标属于历史，往往没有绝对意义，需要和历史、竞争对手、行业进行对比分析。

  一般上市公司的财务指标都容易获取，但是对于非上市的企业一些固有的指标就比较难以获取，这时可以通过该商和企业之间的财务往来记录进行间接分析，也可以对商的财务状况有一个清晰的认识。

  
  

  五、商财务能力：

  商的财务能力分析从清偿能力开始、清偿能力取决于盈利能力，盈利水平取决于公司的周转能力，最后是资本结构，是商的基石，决定商的长期绩效。

  1.清偿能力：清偿能力的衡量是为了判断商是否有资金链中断的风险，在这里要注意的是不要把库存当作流动资产计算在内，如果库存计算在内，可同时对比库存周转率或库存周转天数，来综合判断公司清偿短期债务的能力。

  · 流动比率

  公式：流动资产／流动负债。

  说明：体现该公司清偿短期债务的能力，低于2就说明该公司可能有短期清偿困难。

  · 速动比率

  公式：（流动资产-库存）／流动负债。

  说明：体现商清偿短期债务的能力，低0于.5表明该公司的现金流风险高。

  · 净运营资本周转率

  公式：（流动资产-流动负债）／总资产。

  说明：体现商的清偿能力，必须是正的，否则说明该公司有资金中断的风险。

  2.盈利能力：主要体现为资产回报率和净利润率，比较适合公司和公司之间的对比分析。

  · 资产回报率

  公式：净收入／平均总资产。

  说明：体现商利用资产的效率，用做商之间的对比分析，当一个公司的资产回报率低于另一个公司时，往往说明改公司在技术、库存管理、质量控制等方面存在不足之处。

  · 净利润率

  公式：净利润／营业额。

  说明：体现商的盈利能力，越高越好，但是因为行业间指标数值差距大，需要做对比分析，可以与竞争对手、历史、计划进行对比，从而看出公司的盈利水平。

  3.周转能力：周转能力不仅包括应付账款、应收账款，同时也包含库存管理能力等。

  · 应收账款周转率

  公式：销额／平均应收账款。

  说明：体现商及时收回账款的能力，周转率越高，收回账款的能力越强，资产利用率越高。

  · 应付账款周转率

  公式：销成本／平均应付账款。

  说明：体现商管理应付账款能力，周转率越低，说明商可能面临资金周转问题。周转率越高，说明公司从采购到付款的周期越短。

  · 库存周转率

  公式：销成本／平均库存

  说明：体现商的库存周转能力，体现把流动资产转化为现金流的能力，比率越高，说明商从销端到现金变现的阶段越短，周转率低，说明商更多的资金压在库存上，公司资本的利用率不高。

  4.资本结构：资本结构是公司的基石，在此反映商的长期绩效。

  · 总负债与权益比率

  公式：总负债／总权益。

  说明：体现商的资本结构，最好和行业水平进行比较，越高风险越大。

  · 长期负债与权益比率

  公式：总负债中，长期负债／总权益。

  说明：体现商的资本结构，最好和行业和历史水平进行对比，总体上看是越低越好。

  上述对财务相关指标进行了详细的描述，主要用于商初步选择阶段，把握商整体的运营水平，关于成本、交货、质量等方面可以根据企业自身的业务进行选择性的实施。

  既然通过财务指标筛选了商，为什么还需要对商进行多方面、长时间的绩效管理呢？原因是，选择并不难，难的是后期的管理和共同进步。而且商绩效的管理，是企业采购转型的必经阶段。（文字整理至网络，侵权联系必删）

  浏览 433赞 123时间 2021-12-04