**连锁超市物流配送现状及对策

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• 凡人帽子11

  沃尔玛连锁超市物流配送现状及对策探讨
  　　一、企业概括；
  　　沃尔玛属于美国典型企业~~
  　　无论是到世界各地的任何一间沃尔玛连锁店中，你都会感受到一种强烈的与众不同。
  　　第一，尊重个人
  　　沃尔玛企业文化中崇尚的三个基本原则的第一条是“尊重个人”。沃尔玛不只强调尊重顾客，一流的服务，而且还强调尊重公司的每一个人
  　　第二，加强团队合作精神，鼓励员工与者以及员工之间的沟通
  　　在连锁经营中，老板不可能事事亲力亲为，沃尔顿这位业巨子总是把事业的成功归功于公司的同仁，他把员工看作是公司成功的最重要因素。
  　　第三，沃尔玛建立良好的培训机制。
  　　培训不仅是员工提高的途径，也是他们了解公司的一种方法。
  　　二、企业内容
  　　1. 连锁超市发展的基本现状
  　　2.先进的经营理念指导企业运作
  　　3．连锁超市物流运作管理模式
  　　4.自营配送模式
  　　5 第三方物流模式
  　　6共同化配送模式
  　　7自营配送模式
  　　三、连锁超市物流配送的优点
  　　1、统购分销，形成经济规模，降低流通费用
  　　2、减少分店的库存，提高商品流通效率
  　　3、密切了连锁超市与商的关系
  　　4、可以促进连锁超市业务的发展和扩散
  　　四、连锁超市物流配送的缺点以及遇到的问题
  　　1 统一采购、统一配送率不高
  　　2 经营理念落后,缺乏有效的合作机制
  　　3 管理信息系统建设落后,未能实现

  浏览 306赞 85时间 2024-02-28
• 鼎御装饰

  [摘要] 在连锁超市物流配送现状总结的基础上,分析了目前几种主要的配送方式，结合他们的优缺点，提出了适应当前连锁超市配送的可行性对策。
  [关键词] 物流配送 对策 连锁
  
  有着百年历史的连锁经营，是提高连锁企业经营能力的一种有效方法，也是在发达普遍获得成功的经营方式和组织形式。连锁经营实现了商品销的“最少环节、最短路径、最低费用、最高效率”，降低了商品的价格，提高了企业的竞争力。随着国内外连锁超市间竞争格局的展开，配送体系成为他们的竞争焦点。物流配送的好坏是连锁超市经营的重要保证，关系到企业能否获得规模效益以及能否给链上企业带来价值增值。
  一、我国连锁超市的现状
  1.自建配送中心偏多，自营配送模式占主导
  世界业巨头沃尔玛认为，只有在一个配送中心能够支持100～120家分店的时候，才能够体现出它的规模效益，但我国连锁超市不论大小都青睐于自建配送中心自营配送。据相关，到2007年底，我国连锁超市的配送中心已近2500家，其中自建的就达1500多家。很多超市没有考虑到自身的规模原来就小，没有充分的资金来建设和运作配送中心，从而导致许多配送中心根本不能达到超市配送的需求。不仅导致配送效率低，统一配送率不高，还浪费了许多的物流。笔者对身边的部分连锁超市进行了调查，结果也实证了这一结论（见下表）。
  2.商品种类多，配送要求高，配送效果不尽人意
  业连锁超市销的商品的品种繁多，涉及食品、日用品、家居装饰等，决定了对配送的要求高。如对于冷冻食品在运输和仓储过程中要有严格的卫生和保温措施——食品冷链物流。据统计，上海的超市的冷链商品占销额的20％以上。由于商的实力和地区不同，导致商所能的配送服务有所不同，很多服务都不能达到超市的需求。我国第三方物流企业水平参差不齐，物流配送的整体水平偏低。所以，超市也难以选择到比较适合的第三方物流企业。从而导致选择第三方物流配送模式的超市很少，物流配送的标准也不高。总之，不论商直接配送模式还是第三方物流模式，因企业实力与配送服务水平偏低，致使配送效果大多不尽人意。
  3.统一配送率低，运作难度高，传统物流难以适应
  业连锁超市的配送量波动大，订货频率高，时间要求相对也比较严格。物流企业的销量受随机因素和其他人为因素(如促销)影响较大，造成门店的配送量波动大。对于仓储空间等有限的门店，一般要依靠提高配送频率来满足需求，有些小型便利店甚至要求一天送货两次，而且配送过程有时间窗，如限定某个时段到货。同时，目前业连锁超市，统一配送率低，缺乏高效率的物流配送，导致物流成本高，商品物流成本占销额的比例在百分之十几甚至更高。运作难度的增大，使传统的以单一运输和仓储为主业的物流企业难以适应。
  二、目前常用配送模式的分析
  1.自建配送中心的自营配送模式
  业巨人沃尔玛在配送方面的成功说明了配送中心的重要作用。在我国商业连锁经营中,具有一定规模的超市、综合商场等,也都十分重视配送环节,相继建立了配送中心。实力较强的连锁超市自建配送中心,主要是为本企业的连锁分店进行配货,同时也可以为其他企业货物,能够创造更大的经济效益和社会效益。而且这种做法也符合企业的长期利益和战略发展需要。连锁企业都各有自己的经营特色,自建配送中心有利于协调与连锁店铺之间的关系,保证这种经营特色不受破坏和改变。
  如果各家连锁超市都各自建立配送中心，会造成大量配送中心的浪费和人员的闲置，使得配送中心的费用和物流运营成本偏高。只有分店规模扩大使配送中心正常运转所取得的数量折扣和加速资金周转的效益，足以抵偿配送中心建设和设备所花费的成本，才能取得预期的经济效益。
  2.商直接配送模式
  在中国连锁店发展初期,许多连锁店都采取了把商直送方式简单地组物流配送体系，实践证明这种方式有许多弊端。在导入期的中国连锁店,业态上大多选择了超市形式,而且是规模不大的第一代传统食品超市,连锁店规模扩大需要发展更多的店铺来实现。商的运输系统适应不了多店铺、广地域发展的要求,配送不到位,缺货断档,时间衔接不上，会制约连锁超市的发展。
  3.第三方物流配送模式
  这种配送模式中,连锁企业的物流活动完全由第三方的专业物流公司来承担。社会化物流的优势在于专业物流公司能更多的作业和管理上的专业知识,可以使连锁企业降低经营风险。在运作中,专业物流公司对信息进行统一组合、处理后,按客户订单的要求,配送到各门店。用户之间还可交流信息,从而起到调剂余缺,合理利用的作用。社会化的中介配送模式是一种比较完整意义上的配送模式，国内多数物流配送企业也正在积极探索。
  三、适合我国连锁超市的配送对策探讨
  1.对于大型连锁超市，可构建以第四方物流为核心的连锁超市配送模式
  连锁超市在经营过程中，遇到的难题主要有四个。第一，最为重视的是企业的核心竞争力。即采购什么样的商品，既能给超市带来利润，又能满足消费者需要。第二，链上的采购管理。即向哪些商采购商品，更经济合适。第三，链上的库存管理。做到消费者需要的商品能适时适量的，不能因经常性缺货影响消费者的忠诚度，也不能采购过多，使库存成本增加。最后，链上的运输管理。即对连锁分店进行配送时，运输方式和运输路线的决策。
  第四方物流的引入，可以有效解决以上问题。既可以辅助连锁超市选择合适的第三方物流，解决链上的库存、输送问题;还能帮助解决采购问题，协助管理超市与商之间的关系。以第四方物流为核心的配送体系，不是单纯的外包模式，而是将外包与自营配送结合在一起，是一种混合策略。通过第四方物流企业，超市、商、第三方物流企业,以及其他社会物流能以整合，其间密切合作，在统一的指挥和调度之下，以最合适的模式达到最好的服务和最低的成本。
  埃森哲公司认为第四方物流有三种可行的运作模式:一是协助运作型，由第四方物流为第三方物流其缺少的，并与第三方物流企业共同开发市场，而具体的物流业务实施则由第三方物流企业在第四方物流的指导下完成，它们之间是商业合同或者战略联盟的合作方式;二是方案集成型，由第四方物流为客户运作和管理整个链的解决方案，并利用其、能力和技术进行整合和管理，为客户全面、集成的链管理服务;三是行业创新型，第四方物流通过与、技术和能力的服务商进行协作，为多个行业的客户解决方案。笔者以为连锁超市应以第二种运作模式为主，揉合其他两种模式，建立以第四方物流为核心的配送体系（如下图）。
  2.中小型连锁超市，通过组建横向物流联盟重建他们的物流配送体系
  物流联盟(Logistics Alliance)是指两个或两个以上的经济组织为实现特定的物流目标而采取的长期联合与合作。其目的是实现联盟参与方的“共赢”。连锁企业与专业物流服务方的长期合作会形成一种战略性的纵向物流联盟关系，而解决目前连锁超市的配送问题，除了纵向联盟，另一个关键就是要组建连锁超市企业间横向物流联盟，可以使连锁超市企业最大限度地利用有限、降低风险和运营成本，实现物流合理化。
  按交易费用理论，物流联盟的建立减少了交易的不确定性和市场的多变性，有助于物流合作伙伴之间在交易过程中减少相关交易费用。从组织角度看，联盟企业双方在相互合作，组织协调交易的同时，仍保持各自的相对性，组织成员间仍存在着竞争，可以维持较高的市场效率，是有效利用组织和市场双重优势的一种组织创新。
  连锁超市可以灵活的采用物流共同化的联盟方式，即通过组建企业间的共同化的物流体系，来处理企业营运中有关物品流动的相关作业，解决单一企业对物流系统投资的不经济或低效率等问题。物流共同化，囊括了物流利用、物流设施与设备利用及物流管理的共同化， 横向联盟的一种典型形式就是共同配送。如2000年物美超市与北京粮食集团组成战略联盟，共同打造中国业的航空母舰；随后物美又携手北京麦当劳公司，将连锁超市发展与餐饮业相结合。
  3.对链分析重构，采取精益链管理策略
  精益链（Lean Supply Chain）就是把精益生产（Lean Production）的概念引入链的优化策略中去，其本质思想就是为了以最小的成本和消耗向顾客各种价值，对链中的各个环节进行分析和重构，消除任何不必要的环节，从而提高链的效率和效益。很显然，这需要在信息管理技术支持下，与节点企业形成信任、开展合作，对链中的采购、配送、库存等各种业务进行流程重组（BPR）。
  链的运行是建立在链成员企业间信息、物质共享的基础之上，这需要各方建立良好的合作关系和信任态度。连锁超市企业与商要共享存货、生产能力计划、生产进度、促销计划和需求预测等信息。超市企业可以将销网点通过网络在第一时间传递到商，作为他们分析市场需求、设计产品和安排生产的依据。在开展合作时，供需双方要建立不同层次，包括业务员、业务经理、高层几个层次的对话机制。供需双方在合作方式上还要集思广益，共同探索新型合作模式。
  连锁超市企业实施精益链管理，可以充分利用各种社会，对各种业务进行分析和重组。如配送业务可以由配送中心集中处理、部分商品的库存可以由商负责，部分商品的采购可以直接由分店自行决策，这些都有可能给企业带来更高的效率。连锁超市企业要强化作规范和业务流程，并建立相应的考评体系，确保系统的高效运行。它的实施涉及到观念、组织和经营过程的转变，企业在开展重组的时候应该分层次、逐步进行。
  参考文献:
  [1]李春琳:连锁超市配送模式研究[D].南京：南京航空航天，2006
  [2]吴聪:我国连锁企业物流运作模式选择研究[J]. 物流技术，2005,(4)
  [3]万晓周宁:我国商业连锁企业的物流系统配送分析[J].北方交通学报，2003（6）
  [4]杜亮:连锁经营企业物流配送的研究[D].武汉:武汉理工，2004

  浏览 500赞 109时间 2023-04-16