美国汽车制造商发展史

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• SilveryBullet

  通用历史
  
  　　1908年9月16日，杜兰特在别克公司的基础上组建了一家控股公司—通用公司。在接下来的一年多，杜兰特采取以通用公司股票交换收购公司股票等方式分别取得了别克、奥兹、凯迪拉克、奥克兰及其他6家公司、3家卡车公司和10家零部件公司的控股权或相当比例的股份。这些企业多数都保留了它们原来的法人资格和运作的实体，杜兰特以通用作为控股公司，通过股票交易来保持这些的卫星公司始终能够围绕着通用这个中央组织。
  
  　　在通用公司合并过程中，杜兰特一直采用他在别克公司和四马车公司行之有效的大批量和垂直一体化的战略。在大肆扩张的进程中，杜兰特一直对形势非常乐观，并没有考虑到需求会发生变化，根本没有建立现金储备，也未曾尝试去收集有关产量和需求的信息以对生产进行必要的调整。结果好景不长，在1910年美国国内微弱的经济衰退时通用陷入财务，杜兰特因此失去了公司的控制权。之后，由投资银行集团向通用注入了一笔资金，并以股权委托的形式取得了公司的运营权。从1910年到1915年的五年中，银行集团撤换了公司总裁并以稳健的方式高效地管理着通用。
  
  　　野心勃勃的杜兰特并没有气馁，他通过对雪佛兰的控制， 以换购股票的方式最终于1916年重新取得了对通用的控制权。同年，杜兰特将通用公司更改为通用有限公司，原来的雪佛兰子公司则成为运营事业部，而通用有限公司也相应地成为运营性的公司。为了寻求巨额的资金支持，杜兰特先生求助于杜邦集团，最终，杜邦公司的代表接管了通用的财务部门。
  
  　　1918年到1920年间，杜兰特先生带领通用经历了一场庞大的业务扩张，包括对雪佛兰、谢里丹公司、费雪车身的收购，还有拖拉机和电冰箱业务，组建了加拿大通用和通用承兑公司，并且收购了代顿公司，另外还组建了联合公司为通用零部件和各种附件。
  
  　　杜兰特的努力使得通用具备了多元化经营业务的形态，历史证明他是个具备远见卓识的战略家，但他却不是一个优秀的经营者。他才气四溢、勇敢无畏，却又表现得鲁莽行事。斯隆在其自传《我在通用的岁月》中回忆杜兰特是一个“有着伟大缺陷的伟大的人—他善于创造，却不善于管理，他能够因自己独到的见地而创建通用，却未能带领通用起飞。”
  
  　　他构建了通用的架构，但在组织管理上却无法科学地控制各个运作的事业部。到了1919年末1920年初，危害开始显现，通用的各个事业部都发生了预算超支的情况。出于对自身利益的考虑，各事业部对可用资金过度竞争，同时公司并没有一个统一的标准使得资金的分配有据可依，于是迫切需要对拨款程序进行管理控制。和资金运用超额的情形相同，库存开始大量积压，严重影响公司的运营。而在各项支出持续上升的同时，市场的需求却在1920年6月的短暂上升后开始下滑，与之相伴的则是公司股价的下跌，从而导致通用不得不关闭大多数的工厂来被动地应付。在这些状况下，杜兰特先生无力控制局面 ，只好于1920年11月30日辞去了通用的总裁职位。之后，由皮埃尔·杜邦接替他成为公司新的总裁。
  
  　　杜兰特从通用公司的舞台上正式地谢幕了。杜兰特时代里，通用大肆地进行着开疆拓土，但在这个不断膨胀的帝国中早已是四伏。1920年末的通用公司正处于内困中，公司的生存面临着极为严峻的考验。
  
  　　斯隆的组织变革
  
  　　综观美国的企业史，杜邦公司与通用公司是最早采用联邦分权制的两家企业，但二者却是基于不同的背景下产生的。联邦分权制在国内又被称为事业部制,最初是由皮埃尔·杜邦于1920年提出的。当时他正在改组由杜邦家族拥有的杜邦公司，杜邦公司原来是职能制的结构，由于业务的不断膨胀与扩张，原有的结构已不能适应，但那时进行整改的方案还是很粗略的。不久以后，也就是1920年的年底，杜邦接任通用公司总裁，这时通用正处于极为困难的境地，他发现当时任常务副总经理的艾尔弗雷德·斯隆也提出了联邦分权制的想法，而且比杜邦公司的更为完善。斯隆的“集中政策控制下的分权经营”于1921—1922年在通用开始实行，并因此成为了分权的一种原型。此后的许多企业纷纷加以模仿和改进。鉴于此，也有人将企业组织管理的联邦分权制称为斯隆模型。
  
  　　虽然杜邦公司与通用公司都分别采用了分权管理的原则，但是他们的发展路径却大相径庭。杜邦公司是从早年间美国公司常见的集权管理模式逐步演变为分权管理模式的，而通用则是在成立之初就采用了分权管理模式。杜邦在实行分权时是基于集权背景的，当公司规模不断扩张时，繁杂的协调业务量极大地加重了职能部和中央办事处的管理负荷，因而公司总部不得不考虑将高度集权的职能部门化结构改变成一个“分权的”多事业部结构。正如钱德勒在《战略与结构》一书中所指出的，杜邦最主要的成就是创建了新的事业部；而与杜邦截然不同的是，通用公司所面临的挑战则是如何建立一个公司的总部。
  
  　　创始人杜兰特将通用成一个控股公司，他通过大量兼并和收购的方式进行着业务扩张，并通过股权交易来对下属的各个子公司的经营进行控制，但这种控制是非常松散的管理。当公司规模迅速扩张时，子公司们形成诸侯割据、各自为政的局面。由于原材料和劳动力成本的增长通用的资金出现了捉襟见肘的情况，这时集团内部的各路诸侯也开始为保全自身的利益而彼此互相倾轧，致使总公司的财务经营陷入混乱之中。
  
  　　在1920年末，美国出现严重的经济，通用面临着外部经济衰退和内部管理并存的困境。市场几乎完全消失，公司的收入寥寥无几。大多数工厂关掉，由于市场萎缩负担着大量的库存，现金极度匮乏。由于没法掌握准确的信息，公司无论在财务还是运营方面都缺乏控制。内忧外患之下，公司陷入了恶性循环，公司的局面开始出现失控，改组成了通用迫在眉睫的任务。时任通用常务副总裁的斯隆受命于危难之时，在杜邦的支持下开始对公司进行全面的组织管理变革。
  
  　　斯隆于麻省理工学院，他原为海厄特轴承公司的总裁，是在1918年加盟通用公司的。当时杜兰特对包括海厄特在内的四家零部件商进行合并，组建了联合公司。斯隆因此进入通用，时任联合公司总裁，同时兼任通用公司副总裁，董事会董事等职。由于对内部管理事务混乱的不满意，早在1919年末1920年初，斯隆就开始精心构思《组织研究》，希望能针对公司扩张带来的具体问题一种解决方案。他提出了一项组织调整计划旨在弥补当前运营组织的缺陷。这个计划提交给了杜兰特先生，但却并未引起足够的重视。
  
  　　随着杜兰特先生的辞职，杜邦先生接任公司总裁，他所面对的通用存在着严重的内部管理问题。值此多事之秋，他开始对公司进行重新改组，先是成立了公司的最高权力机构—执行委员会，委员会负担运营政策的制定，也承担了一部分管理工作。斯隆是杜邦组建的执行委员会四个成员之一，他向杜邦正式提交了《组织研究》，并得到了杜邦的认可和支持，这使斯隆拥有充分的空间去施展其杰出的管理才华。
  
  　　杜兰特的管理是非常粗放的，他随心所而缺乏严谨，还经常会因人设岗，组织管理散漫而缺乏效率。而斯隆所信奉的理念与他是完全不同的，在他看来，企业是个技术—经济组织，是一个可以进行严密分析和设计的系统。斯隆明确提出公司中新的行政班子需要一种高度理性而客观的运营模式。他认为应该在公司广泛的运营领域建立起行政指挥线，协调好各事业部的关系。
  
  　　在斯隆1920年的《组织研究》中，他系统地阐述了自己的思想，这也就形成了斯隆模型的雏形。简而言之，斯隆的组织模型就是在政策上统一而在管理上分权。它的基础是两条原则，一是要充分授权，二是要适度集中，即基于协调控制的分权管理原则。斯隆将这一概念与适度的财务激励手段相结合，就构成了斯隆时代通用企业组织政策的基石。为了将“集中政策控制下的分权经营”的理念付诸行动，斯隆又非常详细地提出了几个应达到的目标：
  
  　　(1) 明确清晰地定义各个下属事业部的职能；
  
  　　(2) 明确总部的职能；
  
  　　(3) 集中执行权到总裁以及公司首席执行官手中。将制定决策与执行决策的职责进行明确的区分；
  
  　　(4) 保证总裁合理的管理幅度。使总裁能够有精力把握公司的总体政策而不是陷入事务性工作之中；
  
  　　(5) 事业部间建立横向的建言渠道。
  
  　　从以上可以看到，斯隆在《组织研究》中明确定义了公司各个事业部的职能，他所界定的不仅仅是各个事业部之间的职能，也包括事业部与集团公司总部之间的职能。这样可以让原来各自的、如散沙般各自为政的事业部能在享有一定业务经营权的基础上继续发挥自己的主动能动性，同时又能使它们彼此之间建立一种协同效应，在集团层面实现“1+1>2”，充分发挥整体作战的优势。集团公司内部不应该是“个体户的集中营”，而应该构成一个能够有效进行分工与协同的整体。
  
  　　在这种思想的指导下，斯隆从1921年开始逐步开始推进改革，并采取了一系列的举措保证核心理念的成功运用，其中最重要的有以下几个方面：
  
  　　组织结构设计
  
  　　为使通用所拥有的大量得到有效管理，斯隆提出了具体的组织结构的设计方案(如图1)，他提出公司政策的制定与执行应当进行明确区分，并因此细化了二者在整个组织结构中的位置。
  
  　　首先他承认了通用旗下的事业部都是的运营实体，可以保留完整的设计、生产、销等职能。各事业部的总经理应该被赋予充分的业务经营执行权。这一点与杜兰特之前的分权式作法是一致的。
  
  　　其次，为了保证整个公司合理发展和适度控制，斯隆把组织调整的重点放在了强化总部政策制定职能的方面。通用公司政策制定的核心权力机构是执行委员会和财务委员会，它们主要负责公司重大运营决策和财务政策的制定，同时也承担一些管理工作。其中，执行委员会的权力范围主要在总体产品和价格政策的制定。按照职责规定，它应该从政策和调节各事业部间产品质量的角度从整体上处理各事业部间的产品线划分问题，从而避免不同事业部间的产品。此外，它还应该精心设计好产品政策并向下属各事业部进行清楚的阐释，帮助他们提高产品的质量。但为了保证事业部拥有一定的性，公司也明确规定执行委员会不应对事业部车型的机械设计发表意见，而由各事业部自主完成。需要特别说明的是，执委会的成员中不包括事业部总经理，这样做是为了使集团的决策能够保持公正和客观。
  
  　　另外，为了保证决策的质量，公司在总部层面还成立了专门的运行部门和顾问部门为政策的制定所需的信息和专业技能。
  
  　　1923年，杜邦卸任。众望所归中，斯隆执掌了帅印。他继续对组织机构进行了调整，其中包括对总部与分部的职责进行了微调。另外，出于节约成本等方面的考虑，斯隆决定将各事业部中一些共有的职能进行集中，为此他先后在集团公司层面成立了统一的采购、广告销等专业委员会。
  
  　　1925年后，通用公司的组织体系经过多年变革后已渐臻完善，形成了如下的管理结构：
  
  　　* 执行委员会位于运营机构金字塔的顶端，直接对董事会负责，同时对公司运营方面拥有至高的权力；执行委员会同时兼任总裁，拥有执行政策所需的全部权力；
  
  　　* 各事业部享有一定的运营权；
  
  　　* 运营委员会负责政策建议并对各事业部进行评估；它的成员中包括了各事业部总经理在内；
  
  　　* 事业部间委员会围绕协调问题对采购、工程设计、销等领域给出评价手段和结果。
  
  　　在此之后，虽然通用的运行机制仍在不断完善中，但万变不离其宗，斯隆的核心理念始终没有变化。
  
  　　投资回报率
  
  　　作为绩效考核的杠杆，投资回报率对于分权管理模式的影响非常重大。通用公司的每一事业部都拥有不同的产品，要在各事业部间进行的有效配置，必须要了解各事业部对于公司总体贡献程度。由于没有人知道或者能够证明各部门效率的高低，因此在分配新投资时就缺乏客观的基础。过去各个事业部争抢投资，但总部却不知道把钱投向哪里才能带来最大的收益，这就非常不合理了。由于缺乏客观性，这也就是总部的管理者为什么无法在真正意义上达成一致的原因了。
  
  　　斯隆决定采用投资回报率这个概念来确定各事业部效率的高低，将它作为衡量事业部业务效率的客观标准。斯隆通过它对每项业务进行的考核。这种措施极大地提升了组织的士气，让每个事业部都感觉到自己是整个公司的一部分，使他们觉得应该对公司的最终成果承担自己应尽的责任，做出自己的贡献。另外，从财务方面看，投资回报率开发了能够正确反映各事业部的净利润与占用投资之间关系的统计方法，这是能够真正测量效率的方法。它能够使公司直接将富余资金投资到能够为整个公司带来最大回报的地方去。
  
  　　产品政策
  
  　　1921年时，由于缺乏整体的产品线政策，通用的各事业部都是的王国，他们自行制定自己的价格和生产政策，不顾及自己兄弟部门，从而导致通用在市场潜力巨大的低价位市场上没有合适的产品，而在中价位市场的车型却过于集中，在市场上形成内部人互相打架的局面。各个事业部都没有从公司的整体利益来进行决策。
  
  　　面对此种情况，斯隆坚持要求必须由公司制订一个整体的产品政策。一方面引导面向低价位市场的渗透，同时从整体上完成对产品线的布局。才能够在整体政策的协调控制下，各个事业部各显，形成公司的整体竞争力。
  
  　　政策的制定应该由执行委员会完成，但它需要必要的信息。于是，1921年4月设立了一个由业务自身管理人员组成的特别顾问委员会来提出政策建议。在讨论的过程中特别强调了整体和局部的关系问题。产品线政策本身解决的就是一个事业部局部政策与公司整体政策的协调一致问题，而产品线政策与公司整体政策又是局部与整体的关系。
  
  　　在分析了公司业务的前提假设后提出，公司的主要目标在于赚钱而不仅仅是，所以问题在于要设计一个能赚钱的产品线。这其中包括了这样的几点：一是要车型种类的数量及不同车型间的价位重叠，二是要向大量者聚集的低价位市场销。
  
  　　通用认为必须保证业务优势是通过各种政策和事业部之间的合作和协调实现的。工厂之间通过协调运作可以带来比各自为政更高的效率。在协调计划的指引下，团队可以达到降低成本、提高产量的目标。
  
  　　斯隆对通用的产品重新做了价格分割，力求“为每一个消费者和每一种用途生产一种车”。通用开始进行大规模生产，它的产品覆盖整个质量线和价格线。随着美国经济的发展，路况有了很大的改善丰富多样的产品更加适合新生的中产阶层消费者的需求，1927年的通用又重新成为了美国市场上的主导力量。
  
  　　财务控制
  
  　　为了确定公司总部的地位并协调好整体与组织的关系，斯隆强调总部虽不在行政上对各事业部予以，但各事业部必须接受总部的财务考核。这样一来，既能使各事业部在财务上处于受控状态，又能够在事业部间建立一种良性的竞争关系。
  
  　　20世纪20年代早期，在委员会协调发展的同时，出现了另一种形式的协调，即财务控制。通用公司在1920年的经济衰退中面临着巨大的，拨款超限、库存失控、现金短缺这三个问题露了公司缺乏控制和协调。正是为了应付这些问题，通用才开始发展新的财务协调和控制的方法，暂时采取适当的集权，消除事业部多余的自由。然后通过发展财务工具，使得在分权管理的同时实现协调控制。
  
  　　对分权运营的事业部进行协调控制的关键点就在于总部是否能够对运营的效果进行评价和判断，由此就可以让事业部负责人能对他们的业绩进行评价。通用经过很多人的努力，开发出了一些方法，将投资回报率的一般概念转换成了具体测量各事业部运营的重要工具。其基本元素就是成本、价格、销量和投资回报率。投资回报率是资金周转率和利润率的函数，对于后两个指标又可以进行详细分解，从而来了解业务运营中的利润和亏损的结构。为了制定商业费用和费用的标准，财务人员使用未来规划对过去的绩效进行了修订，并制定了相关的标准，并与实际情况发展相比较，这些比较就是这种财务控制原则的核心。这些评价结果会及时反馈到事业部负责人的手中，让他们了解自己的运营业绩，以及在公司中的排名。
  
  　　财务控制的手段不仅是财务工具的运用，还包括财务方法在运营中的应用，比如在现金控制、库存控制、生产控制上，尤其是在生产控制上“迈出了对事业部进行的第一步”。
  
  　　委员会制度
  
  　　1923年,市场进入一个新的扩张时期，这一年全行业的销量首次达到了400万辆。面对市场的巨大需求所引起的外部压力，通用需要解决的问题是如何集合内部力量。而集合就意味着协调。协调问题实际上就是寻找一种能够将诸多管理职能关联到一起的方法。也就是要协调公司内部各种不同的团体，包括总部、研究人员、和分权管理的事业部。委员会的设立按其所处组织层面来分可分为两层：总部运营委员会和事业部间委员会。
  
  　　总部委员会
  
  　　1921年总部委员会由执行委员会和财务委员会构成。执行委员会直接对董事会负责，但要受到财务委员会在大额拨款上的审查。
  
  　　1921年时斯隆将执行委员会定义为政策制定的最高权力组织，运营部门的声音应当在委员会中得到体现，应当扩大委员会的规模，吸取重要的事业部经理参与，形成定期开会的机制。
  
  　　执行委员会的同时兼任总裁，拥有推行政策所需的全部权力。集体可以制定决策，但推行政策只能依靠个人。应该将管理权力体系明确和清晰化。负责运营工作的人应该得到在紧急时刻全权处理的权力，保证权威链的效率和有效性。同时他还应该建立一个合理的组织以实现事业部间运营部门和执行委员会的有效沟通。
  
  　　执行委员会的职能中心就是制定政策，并将政策清晰详尽地传达下去，从而为授权管理坚实的基础。执行委员会将自己在政策事务领域，而将行政职权交给了总裁。
  
  　　但在1925年前后，斯隆认为原则上执行委员会应该是一个与具体事业部利益无关的政策制定团队。该委员会只能由总部的高级执行人员组成。但公司的政策制定人员与事业部经理之间应当建立经常的联系。为此公司重新启动了运营委员会。
  
  　　事业部与总部间的委员会—运营委员会
  
  　　运营委员会的目的就是在政策制订人和事业部总经理之间建立起经常地联系，他并不涉及政策制定，而只是一个讨论政策及政策需求的论坛。运营委员会包括了执行委员会的全部成员和各事业部的总经理。运营委员会会得到公司详细的运营，并据此对公司的绩效进行评估。
  
  　　事业部间委员会
  
  　　为了加强事业部间的协调机制，通用成立了协调事业部间公共职能的若干专司一职的委员会，其中有采购委员会、综合技术委员会、综合销等委员会等。事业部间委员会是通用在处理事业部间协调关系上的第一个重大理念。
  
  　　下面将以采购委员会和综合技术委员会为例来说明这种横向协调机构的职能运作方式：
  
  　　*采购委员会
  
  　　1922年斯隆决定组建综合采购的事业部间委员会，这个委员会虽然本身并不算成功，但它能为公司几方面的经验：
  
  　　(1) 在物料标准化方面取得成功，积累了经验；
  
  　　(2) 这是公司第一次着手处理事业部间的事务，其中结合了事业部职能层次、员工和总部三方面因素；
  
  　　(3) 它证明了负责各项职能工作的人可以兼顾他们事业部的利益和股东的利益。
  
  　　*综合技术委员会
  
  　　为了有效地消除“追逐新理念的体”和肩负着生产任务的全体之间的根本，需要一个能让双方在和睦气氛下坐下来交换意见的地方，于是成立了综合技术委员会。
  
  　　综合技术委员会运行的一般原则有：不干涉事业部内部的具体设计工作；将处理所有事业部都感兴趣的问题，其处理结果大部分体现为形成公司的设计、工程政策；是一个的组织，拥有自己的秘书和预算。委员会的构员有各事业部的总设计师、研发工程师以及公司总部的管理人员等。
  
  　　综合技术委员会提高了工程设计人员在公司内部的地位，也创造了一个良好的专业交流环境，他们通过报告、文件和讨论来研究一些短期工程问题，也会交流一些长期的研究项目。他们的行为将产品整体性的重要性作为公司未来成功的基本需求进行了强调。这激发了公司内部在产品诉求和产品改进方面巨大的兴趣，并将其转化为行动。它不仅促进了信息交流，更重要的是创造了内部良好的合作氛围，极大的促进了部门间的协调。
  
  　　委员会的变迁
  
  　　到1925年，美国市场发生了一些本质的变化，最早拥有的人开始考虑升级换代，他们的需求不再局限于满足交通需要，而自己第一辆的人也有了更多的要求。适应这种变化，通用的产品政策进行了一些调整，以适应的大规模生产要求和消费者多样化产品需求相协调的特点。市场的转型到1929年基本完成。随之而来的是1929年末严重的经济大衰退，与经济形势密切相关联的业面临了一场前所未有的灾难。
  
  　　面对严峻的外部形势，通用公司指出必须将精力从扩展和发展上转移到生产运作的精打细算上，通过提高效率、降低成本以提高公司的盈利能力。此时所面临的两个难题是，一方面必须进行更多的协调才能提高效益，应对新的形势，与此同时，还必须保证分权管理，防止高层管理者陷入试图管理各个事业部具体事务的境地。
  
  　　*顾问组
  
  　　1931年6月，通过任命几个新的顾问组，开始了调整的第一步。设立顾问组的目的在于，通过最广泛的信息收集，保证提交给执行委员会的政策建议具有建设性。顾问组试图在总部管理人员、顾问和各事业部间建立更广泛更积极、更有秩序的联系，但它不能干涉事业部的具体事务。为了降低成本，在采购、设计、生产、销等方面加大协调力度。
  
  　　*政策组
  
  　　1933年，斯隆认为执行委员会实际上合法地充当了最高运营委员会的角色，但是由于它与运营委员会的人事重叠，并且政策制定人员和运营人员都参与了决策，因此政策和行政管理之间的界限并不是非常明确。当前的首要问题就是将执行委员会的职能限定在制定政策上，并使其不受行政管理和运营人员的影响。他认为恢复政策制定的性这一点特别重要。
  
  　　为了保证分权管理，保持政策制定和执行之间的界限，斯隆在1934年提出了政策组的概念。不同职能领域的政策组结合了包括公司总裁、高级执行官以及职能人员，向最高运营政策委员会提出自己的建议和意见，负责各事业部运营的总经理们则被排除在外，目的就在于保证政策制定的性。这种组织为公司的执行官们了跨部门的交流机会，在连接职能部门和管理线、准备政策建议、决策支持方面发挥了重大的影响。经济衰退和因精简成本引发的产品协调是引发这种新管理协调形式的根本原因。
  
  　　1937年公司建立九个政策组，分为两块：一是职能问题：工程设计、分销、研究、人事、公共关系；二是主要处理某些集业务：海外业务、加拿大业务、通用发动机、家用电器。如工程设计政策组：协调逐渐成为一种必需品，事业部将无法自给自足地完成自己提出的产品计划，只有与其他事业部齐心协力才能完成一项产品计划，因此，只有站在公司的高度上才能提出可行的产品计划。
  
  　　随着1937年政策组的建立，十多年前斯隆在《组织研究》中所描述的管理框架终于建设完整，我们可以在通用1937年的组织结构图中清楚地看到。(见图2)
  
  　　在通用的发展史上，斯隆被认为是最有影响力的掌舵人，也是公司中名副其实的精神教父。他在通用的任期共23年，而这个时期正是通用从艰难走向辉煌的时代。在他加入通用公司的前几年，公司正处于严重的之中，风雨飘摇，看不到未来的方向。当他的思想被采用后，在他下的通用公司不但超越了福特公司成为世界上最大的产业集团，而且也成为了美国经济的重要标志。而他本人认为自己对通用最大的贡献就是设计出基于控制与协调的分权管理原则。

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• 西尔米奥奈

  福特如何成功又为何失败，通用有话说，美国业发展史

  浏览 346赞 86时间 2022-03-24